斯文·费尔佩尔 等学者在《平衡计分卡在新经济时代中的桎梏》中宣称，随着新经济时代的来临，平衡计分卡因其自身所存在的五大局限性已然跟不上时代发展的步伐，传统的平衡计分卡已不再适用，一种新的管理工具系统计分卡应运而生。在这篇文章中，平衡计分卡创始人卡普兰教授 和诺顿 教授通过引据其相关著作原文，以及在新经济时代应用平衡计分卡实现企业战略目标的成功案例（卡普兰和诺顿专门建立了一个平衡计分卡“名人堂”，里面包括运用平衡计分卡获得巨大成功的所有知名盈利性组织、非盈利性组织以及公共事业部门），详细纠正费尔佩尔教授在他所著的那篇文章中所犯下的种种错误，针对五大局限性做出回应，并指出费尔佩尔等学者之所以提出这样的质疑，很大程度上是因为他们没有系统、全面、准确地理解 BSC ，由此其所得出的平衡计分卡已然不适应新经济时代的结论是站不住脚的。

　　所谓问题一：四大维度——企业成长发展的紧身衣

　　“第一，平衡计分卡作为一种考核工具，过于严格。公司需要根据它所确定的四大维度来定义关键成功因素。其结果是，平衡计分卡将指标强硬的划分到每一个维度中去。”

　　对于这一问题，在卡普兰和诺顿 1996 年所著的《平衡计分卡》一书第 34 页的“四维：是否足够？”部分中有着明确的标示：

　　“平衡计分卡的四个维度只是一个构架，而非一种束缚和限制，没有任何数理法则能够证明这四个维度既必要又充分。在实践中，我们也发现很多公司并未全部应用这四个维度，而是根据行业环境以及企业自身战略的不同，增加一个甚至多个维度，并获得成功。”

　　他们还列举了一个采用五维度来达成企业战略目标的企业实例：

　　“某化工企业……除了传统的四大维度之外，其需要通过一个新维度来反映环境因素……他们坚持将环境和社区公益活动成效作为支撑公司战略的一个重要部分，并将其并入到平衡计分卡中……成功实现企业的战略目标。”

　　同时，根据对使用平衡计分卡进行管理的企业的调查反馈来看， （调查显示，）没有任何一家企业认为四大维度是一种强制性限制，相反，他们都认为四个维度所涵盖的管理范畴非常充分，且具有依据客观条件进行调整的灵活性。

　　所谓问题二：静态主义——员工潜能开发的挡路石

　　“ 第二，平衡计分卡缔造了一种‘静态主义'，它已无法应对竞争日益激烈的、不断变化着的商业环境 …… 它限制了一些原本可以超越目标的活动。 ”

　　静态主义是对平衡计分卡的误读，针对这一问题， 卡普兰和诺顿（认为） 做出如此回应。正如他们常常告诫应用平衡计分卡进行管理的企业一样， 公司应该将平衡计分卡的应用作为一种机会，帮助企业更好地调整自身战略，从而与外部的知识发展与环境变化保持同步。 与此同时，平衡计分卡还要能够满足公司内部各种有价值创意的需求，鼓励员工根据外部环境的实际变化，及时有效地调整自己的行为，以更好的实现企业战略目标。

　　“那些通过沟通和协同对现有战略有充分了解的员工，由其发现高水平实现战略目标方法的可能性更大一些，同时，他们也更有可能识别出现有战略中那些蕴含着新机会的变量。”在《战略中心型组织》第 315 、 316 页中卡普兰和诺顿如是说。

　　他们进一步指出，随着企业外部环境的发展与战略目标的变化，平衡计分卡也处于不断更新与调整的状态中。最好的例子即其在《战略中心型组织》这本书第 316-319 页中所介绍的化工银行。

　　“每年，化工银行中有 25% 的管理举措都要发生一定变化，这代表着一种学习过程。这并不是说原有的战略管理举措有什么不对的地方，而是说通过这些调整与变革，能够大大提高企业的战略执行力。”

　　所谓问题三：闭关锁国——外部商业系统的绝缘体

　　“ 第三，作为内部管理工具的平衡计分卡妨碍了组织的外部创新连通性。平衡计分卡无法应对外部环境，忽视组织的外部联系是其最主要的缺陷， …… ，它所关心的仅仅是提升组织绩效并将战略有效地分解为各种行动，忽略了在新经济时代中企业协同发展的必要性，忽略了协作已取代竞争成为新经济的一大特征。 ”

　　可见，费尔佩尔教授主要从两个方面对平衡计分卡提出质疑，一是企业内外部关系，二是企业间的竞争与合作关系。针对这两点，卡普兰和诺顿一一做出了有力辩驳。其中，对于企业内外部关系方面，他们指出在其《战略中心型组织》一中第 208 页中曾提到“整合外部合作伙伴”这一核心字眼，即“各企业组织单元之间的联系会随着公司边界的模糊化发展而逐渐增多，如企业与供应商、客户、外包服务及合资实业之间的联系会日益频繁。”例如，“摩根信息服务公司成功地实施了平衡计分卡，并且为外部关系确立了一个绩效模型。这使得他能够清楚地了解到外包服务在降低企业成本的同时，能够为企业带来多少新的价值。”

　　因此平衡计分卡可以有效应用到企业对外部关系进行管理的过程中去，在此基础上，卡普兰和诺顿还进一步考虑到此种情况下所涉及的平衡计分卡外部关系指标衡量的问题。例如，在《战略地图》一书中的 163 页，针对良好的社区关系和社会投资对公司战略具有重要意义这一观点，他们说到，“当今许多公司已经意识到在环境、安全、健康、雇佣关系及公益活动中的优秀表现能够帮助企业获得更多长期利益……公司应该确定这些重要的社会指标，因为它们对员工的吸引和保留、客户价值以及财务指标都具有重要影响。在应用平衡计分卡时，对此类指标的衡量也应给予足够的重视，做到严格和有效。”

　　另外，对于企业间的竞争与合作，卡普兰和诺顿主要针对企业与其互补者之间的关系进行说明，他们在《战略地图》一书中提到，“作为供应商波音公司互补者的联合航空和美国航空公司，他们通过调整购买佣金，可以帮助波音公司达成规模效益，从而有利于开发出新一代飞行器。”也就是说，“对于企业来说，互补者虽然不是供应商，也不是客户，但他们通过为公司的现有客户提供有价值的产品或者从现有供应商那里购买更多的服务间接为企业创造了客观的价值。而作为平衡计分卡的相关指标，主要是通过量化互补者数量以及互补者的销售规模来制定和衡量。”

　　所谓问题四：狭隘观念——学习成长变革的老夫子

　　“第四，平衡计分卡另一个缺陷表现在其应对知识创造、学习和成长的方式上 …… 创新是智力资本中的关键因素，但平衡计分卡却将其归入内部业务流程中。”

　　卡普兰和诺顿认为，平衡计分卡不能容纳创新的观点是对平衡计分卡的极大曲解。

　　首先，卡普兰和诺顿考虑到了创新过程的抽象性，及其不直观、不易被预测等特点，他们在《战略地图》中有一章专门阐述了创新过程的战略重要性，将创新过程与传统的业务流程做了明确区分 :“创新过程可以说是一个组织保持竞争优势的最重要过程。……典型的创新过程确认了一些高标准及相应的评价指标体系，包括以下四个方面：发现新的产品和服务机会、对研究和开发进行有效管理、设计并开发新产品和服务，以及将新产品和服务投放市场。

　　在其原创性著作《平衡计分卡》中也曾写到，“对于许多企业来说，能够在创新过程中做到有效、高效和及时，要比在日常操作过程中始终保持卓越更为重要……企业需要设计并开发出新的产品与服务以获得新市场、新顾客以及满足顾客的新需求。”

　　其次，费尔佩尔 等人 宣称传统的平衡计分卡忽视了企业上下所有员工参与到创新过程中的重要性。但事实上，卡普兰和诺顿在《战略地图》一书中早已明确指出技术人员对于企业持续创新活动的必要性与重要性，同时强调了创新活动的顺利进行离不开企业上下所有员工的支持与参与。

　　“……显然，如果不能深入而专业地掌握有关新产品和新工艺的前沿科技，创新将无法进行。创新型的企业需要一些拥有基础技术、科研经验及教育背景的科学家和工程师……除此以外，另一项核心能力则是不同学科背景的科学家和工程师合作，并将多种知识融会贯通以在产品业绩方面取得突破性创新成果的能力……

　　“所有参与产品开发项目的人员，包括那些开发衍生和附加产品的人员，都需要具备与研发部门之外的其他部门，如市场部、业务部、财务部等部门人员进行有效沟通的能力。如果研发项目的目标是为了强化职能、尽快让产品投放市场、提高产品质量、降低生产成本，那么，这种综合沟通能力则至关重要。。。。。。

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