记得十年前看到《卓有成效的管理者》一书，就被这本书的思想深深打动，一是这本书的结论：管理者必须卓有成效；二是德鲁克先生得出这个结论的方法――深入企业实际。这十年间，我正是跟随德鲁克先生的思想和实践的步伐，走上了自己研究的路向和方式。这些年为了自己的研究课题东奔西跑，一直处在跋涉之中，记得自十年前对中国家电企业的进行实际寻访，就开始涉猎不同的行业和地区，但深入企业实际寻访的习惯却保持了下来，无法停步，这样的研究习惯，今天回想起来，的确是受到德鲁克先生的影响。
　　德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，对于中国的管理者来说，他的价值更是难以估量。一直以来，我们在管理中耗费了极大的精力，也做出了极大的努力，但是成效却不尽如人意。近20年来，中国企业的经理人在不断学习各种方法与新理论。但是，正如当中国企业界人士翘望杰克•韦尔奇中国之行时所最终感受到的失望一样，人们发现，韦尔奇神话无法在我们身上实现。难道是这些理论错了，没有；难道是我们没有学到真东西，也不是。那些理论都是对的、也是真的，问题在于，我们自己对于管理的理解只对了一半。
　　我曾经写过一篇文章，题目就叫“组织管理我们只是理解对了一半”，我之所以用这个题目，就是想清晰表达我们对于组织管理的误解，当时那篇文章是在探讨组织管理的特性，但是放下组织不谈，对于管理本身我们也是一知半解，管理最为重要的作用是将人们联系在一起以共同实现目标，管理是这样的一个工作过程。人类为了生存和发展，需要有管理，这是因为管理（的）有潜在的优势：它能完成单个个体所做不到的事情；它能通过分工，取长补短，实现比个体效果之和更大的整体效应；它能超越个人生命，获得持续不断的发展。因此，怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的话，管理者就承担了这个最重要的使命：提升整体的力量，延续个体的生命。

　　在遇到德鲁克之前，我没有完全理解管理者的价值，在《卓有成效的管理者》这本书里，德鲁克先生做出了明确的指引：管理者的价值所在。我尤为认同他对于卓有成效的理解和判断，更加重要的是，德鲁克先生让我们知道卓有成效是可以学习的。在这本书里，德鲁克先生告诉我们传统管理者与有效管理者的区别是什么。在德鲁克先生看来，传统的管理者专注于繁琐的事务，因为他们只是关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情，简单的说就是传统管理者的时间属于别人。传统管理者的第二个特征是：身在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。第三个特征是传统管理者只是专注于事物，但是忽略了人的培养。他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好的完成任务。在观察德鲁克先生所描述的传统的管理者的时候，我很认同，因为我发现大部分的管理者都具有这些特征，这也是为什么我们的管理效率不高的主要原因。那么有效的管理者（的特点：）是什么，就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。

　　我喜欢他对于管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。
　　德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在，如果管理者能够起到让下属和上司发挥绩效的作用，那么管理者自身的绩效也就表现出来，如果管理者仅是自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。
　　德鲁克先生有一句名言，如果你把“功绩”从你的词汇表里抹掉，用“贡献”取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果，贡献能够使你把工作重心放到合适的地方——客户、员工和股东。“贡献外部”是基于正确理解“结果只存在于外部”这一原理而做出的实践，他在《卓有成效的管理者》中也指出，“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。”企业如果能够在顾客需要的领域做出独一无二或者数一数二的贡献，收获是随之而来的事情，企业自身的需要必然要通过对于顾客的贡献来获得，此外，价值链成员之间、组织成员之间的关系从本质上而言都是贡献关系，只有他们在实践中做到相互主动贡献，才能保证整个价值系统为顾客做出应有的贡献。

　　我还喜欢他对于管理的一个描述：管理就是承诺。
　　• 承诺目标。对于结果目标的承诺，可以回答做什么以及做到什么程度的问题。看起来这是一个非常简单的问题，但是我们的管理者并没有这样去做，并没有切实地认为结果目标是一种承诺，所以我们常常看到公司的目标常常是一种形式，而因为管理者对于目标反应，决定了员工承诺的水平，也就进而决定了为了实现目标所投放的所有资源的成效并不理想。所以如果我们需要实现目标，管理者需要对结果目标有明确的承诺，员工才会达成的绩效结果目标以支持总目标的实现。
　　• 承诺措施。对于执行措施的承诺是回答如何做这个问题的。管理者所必须做出的努力就是寻找到实现目标的措施，并使得措施能够贴近员工的实际。如果管理者不研究措施，不能够在方法上和工具上给予员工帮助，管理的结果也不会得到，有效性就会大打折扣，所以为达成绩效目标，员工与管理者对完成目标的方法措施达成的共识，并将执行措施作为工作的内容，以确保结果目标的最终达成是至关重要的。
　　• 承诺合作。对于合作的承诺可以回答与谁做这个问题，管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工、合作，其实是没有管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和结果目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持的承诺。

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