不确定时代的管理定力与企业创新

开场语
尚艳玲
《洞察》杂志主编
最近有部很火的电视剧，是根据清末时期陕西女首富周莹的创业史改编的。作为电视剧，最突出的当然是爱恨情仇的纠葛。但我们做管理咨询的，在里面更多地是看到一位女性企业家在那样一个政治和社会动荡的大背景下，如何突破种种困难建立起一个商业王国的历程，以及其中反映出的企业家精神，企业经营与管理之道。
周莹作为吴家的年轻寡妇，创业时可以调配的资源非常有限。因为得罪了当朝的权势，家被抄了，只留下一座破败的老宅子和荒年时租给灾民的50亩地（因为没登记在吴家产业簿上而被朝廷忽略了）。在这样的环境下，她只有一个信念：振兴吴家！报答生前深爱她的丈夫，回报公公对她的信任和期望。周莹的公公是吴家产业的掌门人，在看到周莹的商业天赋时，力排众议，让周莹在吴家兴办的学徒堂学习，参加家族商业朝会，并亲自给她讲授吴家三代的生意信条：诚、信。在他预感到家族将陷入灭顶之灾时，托人将象征吴家掌门身份的印章留给周莹，意思是让她接管家业。
当时除了“振兴吴家”这个确定的信念，以及代替丈夫稳住这个摇摇欲坠的家族的使命感，周莹所面对的一切可以说都是不确定的——从小环境来说，家族认为女人怎么能掌权？开始时，二叔、三叔、四叔不仅反对周莹当掌门人，还使毒下绊儿，各种家庭内斗。从当地（陕西泾阳）的商业环境来说，朝廷当权派贝勒爷派人在泾阳大搅浑水，以次充好、巧取豪夺，严重破坏泾阳的商业生态。从大的时代背景来看，当时政局动荡，吏治昏暗，外有强敌，内里是“从头腐朽到脚”的清廷。
在这样一个不确定的环境中，周莹几起几落，创业之路异常艰难曲折，但从电视剧里看到，她始终坚持不变的有这么几点：一是振兴吴家的信念；二是对于商品品质的坚持，对于诚和信的坚持；三是她有自己的价值底线。比如当年她看到鸦片馆最赚钱，于是就把仅有的50亩地都种上了罂粟，但最后得知鸦片祸国殃民时，她一把火就烧了所有的罂粟。除了这些，她同时有着天生的企业家精神，如有“赌性”，敢闯敢干，无师自通地实践了员工分股制，有强大的人格魅力，等等。最终，她凭借着自己的智慧勇气和独创精神，将一个行将倒闭的商业大厦建成商业帝国；后因捐资助饷被慈禧收为干女儿。
看这部电视剧时我有个体会：无论是何种时代，客观条件永远不能满足主观意愿，任何时代、任何环境下似乎都有不确定性，对于企业家、对于企业来说，在不确定性中能确定的是什么？
这几年，我们经常讲这是一个不确定的时代，颠覆性技术带来认知危机，我们建立在原有技术上的认知和经验似乎都在受到强烈冲击，但人的本能是希望有秩序的，本能是不能长期容忍混沌和变化的，那么在这个变革时代，建立在过往的经验今天究竟还能不能依靠？这个时代是否意味着经验的终结？以及，在不确定性极大增加的环境下，企业家如何保持经营和管理定力，如何本着初心（主观愿望），突破种种客观条件约束，向着目标前进？这是今天想请教各位老师的主要问题。
 
 
 
第一部分
不确定时代，经验是否终结
苗兆光：不确定并不是这个时代独有的
苗兆光：J9九游会集团业务副总裁、兼成长企业研究中心总经理
最近我的确认真地想了想，究竟怎么理解“不确定”这个概念？据我个人的发现，“不确定”这个概念，德鲁克提出来是在20世纪60年代，那时他有一本书，台湾版叫《不连续的年代》，内地没有。书中明确提出了“不确定”，而且说了一些未来将会发生的变化。如 “知识工人既是知本社会真正的资本家，又必须依附于某项工作。知识不仅仅是一种力量，也拥有所有权” “商人将不得不去学习创建和管理创新型组织。”这些可以说在今天都变成了现实。德鲁克从思想者的角度，超越了那个时代，预见了50年后的商业世界。当然德鲁克也很骄傲，他说，“一个思想被接受大概要50年”，那么从他提出到现在，正是50多年。所以我想说，“不确定”并不是这个时代独有的概念。
《人类简史》中讲到，从猴到类人猿进化用了几十万年，从类人猿到人仅仅用了几万年；农耕时代，人类用了几千年，而工业时代只有一两百年；但在互联网时代，短暂几十年里，人类创造和积累的财富是工业时代的N倍。所以人类发展速度的本质就是：越来越快！
在越来越快的发展速度中，我们站在每个时点，用过去的经验看现在的时代都是不确定的。现在我们觉得日新月异，感觉到最近十年变化特别大，但可能未来一年、几年的变化更是加速度的。从慢节奏到快节奏的过程中一定是不确定的，而且所有变量变化的速度都非常快。
我在想，到底不确定是不是现在的特色？如果它并不是这个时代独有的，是否意味着有些经验仍然有效？
所谓“未来”，其特质之一就是不确定，如果说“经验终结”，那可能只是因为发展速度过快，经验跟不上而已，并不是说经验无用。互联网时代跟工业时代对比，有些经验仍然是有效的。比如，大规模生产方式是从福特汽车开始的，以“福特制”为代表的大规模生产方式是以规模降低成本，用分工和流水线的方式提高质量。这个规律是人类的一大发现。再往后的丰田方式，比大规模生产方式要更定制化，更小批量，是精益生产，但背后遵循的还是大规模生产方式，只不过是把不同的模块标准化了。现在工业互联网开始定制，定制的背后还是大规模生产方式，还是要集成，只是从技术上解决了柔性化生产的问题，比如，用机器人。机器人在不同工作之间切换的时候可以自动，不容易犯错，所以是在技术上解决了大规模生产的弊端，变得更柔性，但原理仍旧适用。
不确定的时候，其实不是经验的颠覆，很多时候是对经验的延续——技术更新了，信息手段增加了，使得以前的原理性经验以另一种形态出现了。另外，人类的经验本来就是这样发展的，即在不断地创新变革中总结新经验，不断地淘汰过去的经验，这是一个规律，也是为什么我们强调企业要变革的原因。一方面，人不总结经验没法进步，没法做事情；另一方面，你的经验总会过时，尤其当时代加速时，经验吐故纳新的节奏也变得更快了。
 
 
 
王祥伍：最可怕的是不能坚守“确定”
王祥伍：J9九游会集团首席企业文化专家
 
“不确定”并不是现在才有的新词，二十世纪八十年代查尔斯·汉迪出版的《非理性的年代》讲的非理性和不确定性以及如何应对不确定性。近几年，“不确定性”再次成为热词，非常重要的原因是互联网技术的突飞猛进，互联网技术因素进一步增加了这个世界的不确定性。
回到今天的论题：“不确定的时代，是否意味着经验的终结？”如果我们要判断经验是否已经终结，首先要判断不确定时代是不是所有的东西都是不确定的。
很多人把“不确定时代”看作一切皆变，所有东西都在变，没有什么可以确定的，这是一种以偏概全。和以往相比，我们所处的时代是多变的，但从整体上讲，我们所处的环境中的大部分还是确定的。从微观个体来讲，一日三餐、衣食住行，内容并没有根本性的变化，只不过我们购物的方式、出行的方式等发生了变化而已。从宏观层面来讲，比如人类的政治体制没有大的变化，美国的政治体制200多年来也没什么变化，未来也看不出会有什么实质性的变化。特朗普执政，会有一些独特的执政方式，但是美国政治运行方式并不会改变很多。中国政治体制、市场体制也没变。世界主流国家的经济体制没变，经济全球化的趋势也没变。
这个时代跟以前相比大部分东西还是没变的，但有一些东西确实变了。第一，市场变了。与二三十年前市场相比较，今天中国的市场确实变得更多元化、个性化、品质化，以前是大规模的同质化需求，现在中国进入中产时代，需求开始个性化、时尚化，对品质的要求更高，这是一个明显的特点。第二，互联网技术因素。互联网技术导致人与人之间的沟通方式、企业与企业之间的合作方式，人类学习和接受信息的方式确确实实在发生变化。第三，企业的人变了。企业的主流人群从原来的“50后”“60后”“70后”逐渐地变为“80后”“90后”“00后”。这三个因素对企业管理来讲是影响比较大的因素。除了这三个因素还有什么更大的变化吗？真正值得讨论的大的变化似乎并不是太多。
这说明一点：实际上“不确定性”是可以界定的，并不是漫无边界、深不可测的。对于企业经营来说，最可怕的并不是那些不确定因素，而是过分夸大不确定性，否定经验，不断折腾，患上“焦虑症”和“变革多动症”。
任正非在《华为的冬天》一文中曾讲到变革创新与稳定秩序的关系，他提出“不盲目创新”，“对变革要保持一颗平常心”等观点。文中写道，“我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革”，“各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序”。“‘治大国如烹小鲜’，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。”
我理解任正非讲的就是如何处理企业稳定发展和创新发展的关系。没有稳定就没有效率。几万人、几十万人的企业如果大家都在搞创新，没有稳定流程、组织、分工、考核，这个企业肯定一团糟，没有一点儿效率。但是太稳定、太僵化，没有变革肯定也有问题。所以要把握好稳定和创新之间的度：“要热烈而镇定，紧张而有秩序。”
这个时代确实出现一些比较重要的不确定性因素，如市场因素、互联网因素、员工队伍因素，这些重要因素的不确定性增大，会牵扯到企业的战略、组织相应地要发生变化。如以往企业普遍会进行纵向一体化、横向一体化，追求规模效应，但是在互联网时代，战略方面要选择归核，聚焦主业务，非核心的业务通过外部合作等方式开展等。企业的组织也会因为上述三个主要的不确定性因素而进行相应地变革，比如从过去的中央集中到联邦式分权，组织架构从金字塔式的科层制向扁平化、平台化组织变革等。
越是在不确定的时代，我们越要能够清晰地判断确定的因素。不能说这个世界全变了，全乱套了，只有不断地变革才会有前途，你得看清楚，谋定而后动。其实这个世界大部分还是有秩序的，相对来讲，我们大部分的经验，特别是很多管理理念层面的经验还是管用的。像华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”这些理念在互联网时代、在未来仍然会是管用的，只是在实践中的策略层面、组织方式、人力资源机制等方面，随着时代变化会有一些改变。
最后强调一下，在不确定的时代要能够确定性的判断不确定因素，再寻找应对的策略，不能把变化绝对化、泛化、夸大化，避免“变革多动症”；找到变化当中不变的、相对稳定的规律，就在相对不确定的时代中找到了制胜的方法。
 
 
 
孙波:“不确定”是发展中的问题
孙波：J9九游会集团执行副总裁、兼人力资源顾问公司总经理
 
我所理解的“不确定”，是个发展中的问题，是中国经济从高速增长到增速放缓、调整转型发展中的不确定。既然是来自发展中的问题，那无非就是发展的速度和发展模式的问题。由于经济结构化调整，与高速增长时期相比，规模化、线性增长的发展模式受到抑制，新的模式还有待在改革中探索，所以大家普遍感受到不确定。
老实说我没有从理论上对“不确定性”进行追根溯源，我是直观地感受到，企业所感受到的不确定性来自对发展模式和发展速度的不确定，因为过去的发展模式无法应对现在剧烈的变化，可以说是发展模式本身遇到挑战所带来的不确定性。
不确定性增大给企业带来的一个问题是，还能不能依靠过去的成功经验？我觉得经验可以分为两个层面。一是表层经验，包括技术、知识等应用层面的经验。二是底层经验，即支撑表层经验的理论、价值观等。底层经验是经过时间和事实验证过的基本理论，这和在理论应用过程中技术层面的经验一定是有差异的。
而如果说经验不管用了，我认为是指因为发展模式的变化，使得技术应用层面的经验可能不太适用了，但是底层经验仍然是不变的、仍然能指导应用。比如在企业管理实践中会发现，在解决具体问题时，所用的很多理论仍然是以前的。比如我们现在讨论的绩效管理创新的问题，提出 “周边绩效”（周边绩效又称为关系绩效，是指与周边行为有关的绩效，周边绩效构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高——编者注）。但其实“周边绩效”理论在20世纪90年代初就提出来了，之所以一直没成为主流理论，是因为在过去的经营环境中， “周边绩效”的应用所发挥的价值并不明显。而现在，当企业内外部环境发生变化，组织与人的关系在进行重构时，“周边绩效”的应用价值就显现出来了。
由此也可以看出，正如刚才大家谈到的，经验是个在应用中不断创新和淘汰，再在应用中总结提炼、创新和淘汰的过程。所以要回答经验究竟还管不管用的问题，我的看法是属于真理（规律）层面的经验一定是不变的，属于应用技术层面的经验一定是依据环境变化而变化的。
总结一下，我认为不确定性的问题还是发展的问题，来自速度和模式的变化；而经验可以分为两个层次来看它的变与不变。
 
 
 
孙建恒：不变的东西要固化到流程里
孙建恒：J9九游会集团业务副总裁、兼企业战略及并购研究咨询中心总经理
 
企业经营管理中很多不变的东西要固化到流程里面，固化到企业的经验里面，企业发展的关键要素不能改变，必须保持。
从战略角度来说，华为的任总一直强调：没有正确的假设，就没有正确的方向，没有正确的方向就没有正确的思想，没有正确的思想就没有正确的理论，没有正确的理论就没有正确的战略。
华为在制定战略时，首先对未来有一个大胆的假设，如“未来通信管道的流量会像太平洋一样宽”。基于这个假设再制定战略。包括今年著名投资人孙正义所设立的1000亿美元的新技术产业基金，就是建立在未来人工智能会大爆发、物联网技术会大爆发的假设上。未来每个人及很多物体会连到网络，巨大的链接会产生巨大的数据，巨大的数据经过建模之后会逐步形成智能化，即人工智能。正是基于这种巨大的假设，一想到未来30年里，全球新技术领域会产生巨大变革，人工智能将深入到人的生活，80%的劳动力会被机器取代这样的图景，孙正义说，“我非常激动，感觉连睡觉都是在浪费时间”。
富士康集团创始人郭台铭也投资了孙正义的基金，他也看到了这个巨大的产业机遇。基于市场前景，基于产业前景，基于客户未来战略，基于竞争对手，基于未来机会的分析，基于未来的变化做出的判断，就是在不确定中找到确定性。换句话说，确定性来自对产业、对需求、对客户、对对手、对机会的深刻认识。
这些“确定性”就是经验，而经验就是流程。一般情况下，一个团队中20%的人是精英，20%的人的经验经提炼固化后形成流程，剩下80%的人复制经验，按照流程去操作，整个公司的运作效率可大大提升。我认为这就是不变的东西，要固化在组织流程里面，固化到企业的经验里面。就像王祥伍老师刚才说到的，不管外部环境发生什么样的变化，华为“以客户为中心，以奋斗者为本”是绝对不会变的，这是华为行之有效的市场策略，是华为过往的经验，我相信也是华为未来不会变的经验。
 
 
讨 论
进入“无人区”还有可借鉴的经验吗？
孙波：华为强调，“没有正确的假设就没有正确的方向”，但我有点疑问：原来华为的假设相对明确，因为它有追随的目标，聚焦于超越行业标杆企业，但现在华为的假设还能不能明确、坚定？原因很简单，因为任正非说过，华为进入无人区了，现在的假设范围可以很大很广，这其实也是企业要面对的一种不确定性，就是当你前面没有明确的追随目标时，怎么办？
王祥伍：追随者的目标很确定，所以几乎一切都是确定的，对标产业标杆，学战略、学组织、学机制，但当你领先以后就进入了无人区，前面没人了。当有无数的方案可选了，选择太多也是一种不确定。
孙建恒：所以现在华为强调的是 ：“方向大致正确，组织活力是关键。”这是战略。
王祥伍：“方向大致正确，组织活力是关键。”这是对的。因为你走到前面了，没有在前面领路的经验，所以只能试错，向着大致正确的方向，通过试错迭代摸索总结新的经验，属于领先者的经验。  
孙波：看来这跟技术创新的原理也一样。过去我们依靠技术引进的时候，在人家的技术上去改造、改进很简单，但当大家的技术水平大致相当时，就要依靠底层创新了。
孙建恒：华为进入无人区的战略，让我联想到日本大企业的困境。其实能体现两个民族在面对混沌、不确定时的思维。日本是典型的工匠精神，能把战术上的、技术上的事情做到精益求精，但在战略方面缺乏中国人的这种抽象思维，大胆想象的能力不足。但反过来，中国人认为是非常难做的一些事情，比如产品的品质关，在日本人眼里却是最基本的功能。这种匠心精神是值得我们学习的。
王祥伍：实际上，说进入无人区的不确定，并不是完全没有经验可借鉴。比如对多元化、需求个性化市场的把握，欧美市场已经有经验了。
孙波：可我们的快速发展已经迅速超越那个阶段了，我认为在市场层面，可能中外市场面临的问题是一致的，都没有这方面的经验。
王祥伍：超越是一种乐观的态度。中国在互联网技术尤其是移动互联网应用方面可能有一些超越，但是像对需求的理解、对产品的把握，高端制造以及原始技术创新，商业文明等方面，我认为我们实际上并没有超越，还是可以学习西方文明。
 
 
 
彭剑锋：不确定时代更需保持定力
——建立文化自信、战略自信和人才自信
彭剑锋：J9九游会集团董事长
 
不确定是常态，确定也是常态
今天讨论的主题是“不确定时代的管理定力与企业创新”，不确定、定力、创新这是三个关键词。
先说“不确定”。从哲学层面来讲，不确定的另一面就是确定，确定和不确定性本身就是一个整体，是不可分割的。确定中有不确定，不确定中有确定；变与不变是一种常态，如果按照量子力学的观点来看，它们就是“态叠加”，就是粒子处于态Ψ1 和态Ψ2 的线性叠加态Ψ。
但为什么现在大家感受到很多不确定性?正如刚才大家说到的，一是整个世界变化的加速度使人感觉把握不好未来了，二是现在是互联网时代、新经济时代，整个社会形态在发生改变，而这种改变处于起步时期，很多东西还在摸索，还不成熟，自然会有很多不敢确定的。相比较而言，工业文明有近二百年的历史了，有很多东西是确定的，如企业的组织形态、企业的商业模式、客户的需求都相对稳定。而互联网新经济时代还刚刚起步，是一个全新的时代，要面临的不确定性很多，所以大家对未来感觉不好把握。
这种“不确定”是基于未来，感觉把握不好未来。而从技术进步的角度来看，有了大数据、智能机器人以后，其实使原来的一些不确定变成确定的了。比如过去企业最不能确定的是消费者的需求偏好。但现在有了大数据以后，稍加分析，不仅能找到过去的轨迹，还能把它未来的需求弄明白。因为数据会引导消费者需求。比如苏宁等企业在探索智能营销商场。顾客一走进商场门口，通过传感器或手机定位，关于你的一些信息就会出现在后台系统里，系统根据这些信息会推荐你可能要购买的商品，影响你的购买行为。而你一旦购买，关于你的个性化行为又会被记录下来，进一步被精准营销锁定，消费者需求就变得确定了。精准营销的核心是消费者倒逼生产方式，同时生产方式也在影响消费者的行为，这是一种交互。链接和交互，使得很多事情变得既确定也不确定。在不确定的时代，很多东西恰恰可能会变得更加可预见、更加明确、更加确定。
这说明什么？实际上，这个世界在确定中有不确定，不确定中有确定；不确定是一种常态，确定也是一种常态，它们本来是交互、交融在一起的。如果说现在大家感到，现在似乎比以前要更多不确定，那是由于整个世界的变化速度在加快，企业经营的外部影响因素更加复杂了，而且各种因素相互交织。但是我个人认为，随着基于大数据、基于工业文明的智能化时代到来，整个社会会变得更加确定，更加有序更加能有计划地配置资源。未来可能就是精准配置资源和满足个性化需求的世界。
 
经验的变与不变
再谈到“经验”。如果经验成为一种规律了，它就是确定的，如果经验还不是规律，那就不确定，就可能不好用。比如，市场经济要讲诚信，这就是一个在市场经济实践中总结出来的规律性经验。比如 “以客户为中心，以奋斗者为本”，这个经验也成为企业生存发展的规律了。哪家企业真正做到了以客户为中心，以奋斗者为本，那它就一定有市场竞争力。
规律性的经验相对来讲是不变的，变的是很多策略层面、工具方法层面的经验。在整个社会以加速度的方式前进时，变化也以高度浓缩地方式发生着。如，中国改革开放几十年里就走过了西方用近二百年走过的路；从世界范围来讲，农业文明经历了几千年，工业文明才一两百年，智能文明可能才几十年。技术革命压缩了时空，迫使我们的思维、认知方式也在加速度变化。最近我在关注量子力学，它从科学上证明了能量的存在、精神的存在，证明物质和精神是可以互换的。过去我们对物质的认识是三维结构，如果进入到四维、五维，甚至是十一维的结构，的确就会颠覆我们既往的认知体系。我越来越感到，世界变得既可测又不可测。
就管理经验来讲，我认为有些经验到了互联网时代更强化了。比如科学管理的“四化”，最优化、简单化、规范化、标准化，这就是规律。现在所提倡的企业要构建能快速响应个性化需求的前端组织，但它恰恰要建立在后端的最优化、简单化、规范化、标准化上。只有后台达到了“四化”标准，才能满足前台的个性化。
科学管理就是基于经验，是对企业里最优实践动作的总结提炼，是经验的积累，并把经验的积累上升为一种规律，所以它就是永恒的。企业什么时候可以不要标准化？现在企业之间的竞争就在于标准的竞争，你拥有了标准，你就占据了竞争的制高点。这是企业管理最本源的东西，本源的东西是不变的。而且，越是在不确定的因素增加时，经验越是变得更加重要。
但是，在这个时代我们又不能局限于经验，必须要突破资源和经验的约束，要创新变革。为什么最近中央专门发了有关弘扬企业家精神的文件（全称为：《关于营造企业家健康成长环境，弘扬优秀企业家精神，更好发挥企业家作用的意见》——编者注），我认为党和政府确实看到了企业创新是经济社会发展的活力之所在、动力之所在，企业家精神是最稀缺的资源，是整个社会的创造力之所在。在不确定时代要鼓励创新，就要弘扬企业家精神，因为企业家精神本身就是创新，没有创新就没有企业家精神。
为什么现在提倡要包容失败，要宽容失败，要保护企业家精神？其实就是在强调不能完全基于过往的经验，社会变化速度更快了，要主动拥抱变化，创新求发展。
 
定力来自战略、文化和人才自信
在不确定时代，在企业主动拥抱时代变化，创新求发展的过程中，恰恰需要更强的定力。
这种定力首先来自文化定力，文化自信。对企业价值观的坚守，对使命追求和事业理论的坚守，这就是文化自信。在不确定时代，企业更需要有文化定力，更需要确定文化自信，如果一个企业没有文化定力，对自己的价值观产生动摇，可能就会迷失在这么一个急剧变化的时代，找不到自己的方向。
中国企业自改革开放发展到今天，到了需要总结经验，并创新经验的时候了。绝大部分企业都已经过了十年、二十年甚至更长的历程，需要总结提炼过去成功、成长的经验，确立自己的核心价值观、事业理论，建立起企业的文化自信。文化自信就是对过去的成功经验进行继承，要有自信：你能走到今天一定有你成功的道理、成功的规律。企业文化建设一方面是要建立起文化自信，另一方面就是对未来做出正确的假设，引领企业朝着正确的方向去发展。某种程度上说，未来是由现在构筑的，如果每个人的内心深处都觉得未来会成为什么样，可能就会朝这个方向发展。
其次是战略定力，战略自信。这个时代，战略选择方式发生了变化，过去叫“非对称性资源配置”，就是我看准了目标，就把鸡蛋都放进一个篮子里面，进行资源“压强”式配置，这就是华为的“针尖战略”、聚焦战略。但是华为今天不可能再把所有的鸡蛋放进一个篮子里，他要做“对称性的资源配置”了。比如最近华为开始做汽车了，将来无人驾驶汽车、智能汽车，华为可能是领先的，深圳市的无人驾驶公共汽车系统将来可能就是华为生产的。
前不久华为召开战略研讨会，召集全球战略专家研究华为的战略。任正非写了一封信说，战略不要花太多的功夫，不一定非要找一个非常明确的战略，方向大致明确就可以，但是保持组织活力最重要。华为进入了“无人区”以后，不可能像过去那样聚焦战略了，过去有标杆，可以赌一把，把全部资源配置上去，比你更努力我就一定能赢。可现在真不知道该赌什么，前面没有明确的竞争目标了。
不仅是华为，很多企业的战略选择也从非对称性配置资源走向了对称性，就是把鸡蛋放进5个甚至更多的篮子里，在动态选择过程中最终回归到确定，进行聚焦。就是我从10个选择里面缩小到5个，5个里面最终还是会聚焦1到2个。对称性与非对称性战略配置资源是动态转换的，最后还是从不确定回归到了确定。
但是，从 “对称性”到“非对称性”，从不确定到确定，背后都离不开大规模生产，大规模才能带来高效率。只是，现在的大规模生产跟工业文明时代的大规模生产不太一样了，它的效率不仅来自生产效率，还来自满足消费者个性化需求的效率，规模化和个性化融为一体了。
那么战略自信就是基于未来，只要看准了大致方向，有一个战略逻辑，即从不确定到确定，从确定中又要走到不确定这样的战略选择逻辑。
第三，不确定时代，企业需要有人才自信。人才自信，一方面来自机制制度自信，企业一旦在行业中成功了，在市场中成功了，就一定有厉害的方面。要保持企业在生存与发展实践中形成的规律性的经验，行之有效的流程机制的稳定性，在稳定中优化，在优化中变革创新。另一方面，要对中国的人才有信心。最近我接触到我国的一家航天企业，航天是中国科技创新的代表。美国NASA的人说，“中国航天最可怕的是有这么一支年轻的高科技人才队伍”。在做国际技术交流时，我们这边是三十多岁的专家代表，美国是五六十岁，苏联那边是六七十岁的专家。年轻人代表着未来，所以说中国企业发展仍然还有人才优势，有人才红利。
不确定时代，企业有了文化自信、战略自信和人才自信，就有了定力。而我认为，不管什么企业，你只要坚定自己的选择，按照规律性的东西认认真真做到位，一定会有你的成长和发展空间。
 

 
第二部分
变革时期，企业家如何保持战略定力？
苗兆光：别把特殊性当一般性，把现象当作规律
 
还是从确定和不确定，变与不变这两对概念出发来看企业家如何保持定力和创新精神。我认为，这个社会总是有一部分企业走在时代前沿，在这个社会中承担着创新引领的探路者功能，但只是一小部分企业而已。比如一些有影响力的科技型企业，他们做的本来就是富有想象力的事情。像美国的谷歌，中国的华为。但是大部分企业，如餐饮服务、路桥建设企业、医疗设备生产等，它可能并不需要那么多创新变革，经营和发展的大部分要素是确定的。比如一种医疗设备从研发到投产，技术上没有大难题的话，最顺畅的也需要3年时间才能上市，因为国家有管制，要求必须完成多少轮、多长时间的测试才能销售到市场上去。这个时候不管有多少不确定性，它确定地需要3年时间。亚马逊是高科技企业，不停地探索新技术，不断地尝试，但产业后来者就不一定也去搞技术研发，而是等亚马逊研究成熟了，我用资金叠加到技术上去，用它的成果就行了。
社会发展本来就是这个模式，有先驱、先烈，也有追随和模仿，或者通过资源的叠加、整合实现超越。IBM从来没有第一个搞事情，他一直在稳态的情况下往前走，没听说过他要去颠覆什么。大型计算机并不是IBM先做的，而是等别人研发得差不多了，他觉得有市场，就纳入进来，在此基础上叠加自己的产业优势，两年内就弄出一个成熟的产品体系。高科技本来就是混沌的，本来就是基于理想在探索，它面临的不确定性就大一些。但是，在更多的领域，尤其是与人们吃、穿、住、行相关的这些领域，它就是很确定的。
从行业的角度来看，只有那些“领头羊”、大企业在承担着产业探路者的功能。我注意到，任正非在2009年左右讨论企业的问题时，并没有强调不确定的东西。2009年以后，当华为超过爱立信之后，任正非才开始强调要开放、妥协、灰度。所以说，不确定并不是普遍性的，需要每一家企业去面对和解决的问题。尤其是在传统行业里的，体量还不太大的企业，要解决的还是怎么把行业的成果拿来做扎实的问题。
Google这种企业在世界上不可能有500个，它只可能是少数。所以不能把高科技行业、高科技企业的一些属性当成所有企业的属性。在企业内部也一样，做不确定事情的只是少部分人和少部分的部门，多数人和多数部门还是要做确定的事情，做稳定、规范、重复的事情，做有自己核心竞争力的事情。
我想要说的是，当企业判断外部环境时，要防止把少数当多数，用特殊性概括普遍性。不要把不确定性当作管理的全部对象，而是当作管理的一部分因素来考虑就可以了。不确定性怎么管，机制怎么建，资源怎么配；确定性又怎么管，怎么配置资源。而且要把不确定性转移成确定的，这样企业才有效率。
创新也是这样，可能只有5%的行业去搞重大技术创新就可以了，并不是所有的产业都要去搞创新。比如，服装行业实际上是个很稳定的产业。前几年突然流行+互联网，要探索智能化、定制化的模式创新，我去这些企业参观之后，觉得服务行业需要的创新不是商业模式的问题，而是制造技术的问题。在服装行业里，规模化、标准化会使成本更低，质量更可靠。如果你搞定制化，生产技术却没有突破的话，就解决不了制造过程中的工艺质量问题。我自己也花钱定制了西服，发现同样是1万元的西服，定制的在做工、面料、穿着体验方面，还不如买标准化的西服，更省事儿，更合身。
我认为，创新一定是要依据解决“痛点”。服装行业的痛点是什么？我认为是生产技术的缓慢演进与个性化、高品质、好体验之间的矛盾。如果没有生产技术的改进创新，再怎么创新商业模式，它也解决不了这个矛盾。但是，在有些行业里，技术演进需要一个过程，这是确定的，并不是不确定。如果总觉得不确定，不是没有抓住主要矛盾，就是心态浮燥影响了认知水平。
 
 
 
讨 论
（一）如何看“定力”与“创新”之间的关系？
彭剑锋：我认为不确定与确定，创新与定力仍然适应“二八定律”。20%-30%是不确定的，70%-80%是确定的； 20%-30%要保持动态混序，70%-80%要稳态有序。没有那20%-0%的不确定性，就没有创新的动力；没有20%-30%的动态，就可能没有活力，但没有那70-80%的稳定与确定就没有效率。效率和活力是企业组织的核心，但它们也是一对矛盾体。过于稳态就没有活力、没有新增长点，但是天天都在琢磨新的增长点，天天都在折腾，就没有效率，活力也不能转化成生产力。这个比例在不同的产业、不同企业的发展阶段可能不太一样，二八或三七，甚至四六。它们之间在动态转化，并不是静止和僵化的。
企业家本身就要有创新，没有创新就没有企业家，但这种创新要基于企业家的定力，使命和追求就是企业家的定力。企业家要创新，但是创新一定要基于文化定力、战略定力，以及制度和人才定力，没有这些定力，创新就是盲目的，创新就是“改革多动症”。定力和创新之间是对“度”的把握。
王祥伍：用王阳明的思想来解释，创新精神就是对于新世界的描绘，就是愿景、梦想，而定力就是“知行合一”。企业家要有梦想牵引，要有向大家描绘愿景的能力，这是领导力非常重要的内容。而很多企业在总结提炼企业价值观的时候，很喜欢选择一个词——坚韧，坚韧就是“知行合一”的过程。因为企业要跨时空配置资源，很多投入在短期内，甚至相当长的时期内也看不到效果，必须坚韧不拔，坚持到底。所以企业家一方面要创新，要坚定梦想，同时得有定力，能够忍受短期的损失，甚至有时间是长期的损失和付出。 
孙建恒：华大基因是一个典型的案例。这家公司成立以来一直在坚守基因这个领域，放弃了很多赚快钱的机会。现在华大基因上市，将近千亿市值，在技术上，它可以预测五年以内的所有基因病变。这就是基于使命追求，企业家坚持战略方向不变，坚持长期投入，聚焦于一个领域的结果。
 
 
 
（二）企业家的战略定力从哪里来？
1.定力来自对使命追求的坚持
 
孙波：首先企业家还是要坚持做梦，要有愿景。所谓“有志者事竟成”，不是有了这个“志”就成了，而是有了“志”后就会组织各种资源，汇聚各种力量去改造客观环境，达成“志” 。
孙建恒：对未来要充满希望。从投资的角度来讲，中国企业有几个优势：一是中国有大量年轻的、低成本的劳动力；二是现在中国有大量的热钱，不差钱；三是中国有巨大的市场。任何产品在中国的细分市场都有巨大的空间；四是中国人对创业失败的容忍度在提高。
彭剑锋：对未来的假设就是一种确定。你内心深处认为未来是什么样子，未来可能就是什么样子。比如我一直很确定性的看好中国的经济发展，因为有这么几个确定性的深层次因素做支撑。第一是中国人的勤奋和对财富的渴求。“天行健，君子以自强不息。”这是流淌在中国人血液里的前进动力，我认为这是哪个国家都比不了的。第二，中国人对教育的重视。中国大学生培养全球第一，博士生培养全球第一，硕士生培养全球第一。这是从数量上来讲的，但能从一个方面说明我们对教育的重视。人才数量、人才优势，这也是哪个国家都比不了的。
对企业来说，未来其实有很多确定性的东西，比如技术。技术的进步对企业发展的影响和推动是确定性的。
王祥伍：对，从技术层面来说，过去不确定的，未来会变得确定。如物联网技术和大数据会通过各种行为、行进路线，精确分析顾客的购买行为。由此，生产也会变得更精益、更有效。
 
2.定力来自对行业的深刻认识
王祥伍：最近，我在帮一家企业集团做战略规划、企业文化项目时，碰一个问题，就是未来企业的资金往哪里投？事实上这家企业十年的战略规划都有了，就是每到一个关键项目需要投入的时候，大家一讨论就又否定了规划。在2008年的时候这家企业还是全行业第一，但是2008年之后连续错过了几个他们已经规划到了的战略机会，现在又面临寻找新的机会。这就是没有战略定力的体现。就是做规划时很有信心，一旦要真正大量投钱的时候就不想投、不敢投。所以我就在思考一个问题，当短期利益和长期利益发生冲突时，企业的战略定力到底从哪儿来？很多企业家不是看不到战略机会，不是不想有所作为，但往往是到关键时刻就没有战略定力了。
彭剑锋：这是个好问题。就是面对诱惑的时候，在短期利益和长期利益之间取舍的时候，怎么保持战略定力。
孙波：价值取向内化为企业标准化、流程化的动作，就有可能有定力，让制度、流程约束企业不要摇摆不定。
孙建恒：要是上市公司的话，它在做投入时，是不是还要多一层考虑？比如要受市值压力，外部股东压力这些因素的影响。
王祥伍：非上市公司有时候看到了（机会）但是也做不到。
彭剑锋：这就是知行不合一。理念层面都是一样的，战略规划也都有，问题就在于有人做到了，有人做不到。
孙波：是的，我接触的一家企业，10年前就规划要做复合肥料，就是一直不敢投入资金来做，到现在还没有做。
彭剑锋：有了战略规划，还要有战略自信。
孙波：短期如果有利益，对未来投入、长期投入的动力就不足。这家企业因为其主营业务，基础肥料是赚钱的，所以担心改成复合肥以后万一卖不出去怎么办。
王祥伍：企业要有战略定力，就不能计较短期的得失。
彭剑锋：这就需要企业家精神，要有赌性。
王祥伍：战略性的投资都是风险比较大的，比如刚才孙总说的这家企业，如果它不是基于改变农业生产方式这样一种使命感做企业，而是为了可期的现实利益，就很难去做战略性的投资。没有使命感就不可能有战略定力。
孙建恒：Facebook有段时间企业很多高层都离开了，因为那段时间很困难。高层的使命、愿景的一致性非常关键，但是很多高层跟创始人的认知有一定的差距，创始人讲的东西他们不一定相信，很多企业都有这情况。
王祥伍：所以战略定力来自高层的坚守。
孙建恒：汉能集团在共享单车市场上，做薄膜太阳能，一开始就几片，后来几十片，一直坚持做，现在出货量已经几百万片了，机会点一下就爆发了，这些都将增加创始人的战略自信，认为这个产品达到了大发展的条件了，所以做了未来3—5年超常规的发展规划，后面就是怎么进行战略落实。
尚艳玲：也就是说，战略定力来自高层的自信，高层的自信来自对产业的深度判断，对未来的深度认知。
彭剑锋：现在很多人就是缺乏战略自信。战略定力来自战略自信，来自于你的信念，你坚信自己的东西，按照着这个东西走下去，不为机会所左右。这个定力来自骨子里的文化自信，来自价值观。很多人为什么会做“偷鸡摸狗”、急功近利的事情？还是因为没定力。    
 
3.“企业家要有战略定力得把自己拿开” 
王祥伍：定力来自意志力，来自于理性，但人的理性和感性也是相互矛盾的。
彭剑锋：所以我经常跟我的学生讲，你想当官的话，就别想发财，想发财就别想当官。就是面对诱惑和选择时还是要回到你内心去追问：你究竟要追求什么？ 
孙建恒：想要什么，有什么，放弃什么？要把这三个问题想清楚。 成功的创业者、成功的企业家都有延迟的成功感和满足感，比如形成合伙人机制，先把利益分给别人。创始人延迟满足感很关键。
苗兆光：企业家要有战略定力得先把自己拿开。松下幸之助举例说，小孩儿能“知行合一”，你教他什么，他就做什么，但长到10多岁就开始会有自己的私利，会带着策略给自己谋求利益。企业家也是这样，你的战略本来就是要回到事业本身，这个事应该怎么做就怎么做，你的业务是什么，该怎么做，就应该怎么做。把自己的私利先拿开再决策。基于组织，你的职业人格是什么？你得有公心，得先想这个事儿，把事儿想清楚了之后，再把自己投入进去。如果先把自己的利益放进去再决策，就不可能有定力。谋求私利是人性，企业家不摘开自己的利益，高层每个人就都会想着怎么拿钱。
其实，企业家最重要的素质并不是定力，而是创新和变革，要不断地引导这个企业适应外部的变化，不是要守着企业不变。但是在中国，定力非常重要。为什么？任正非说的特别有道理，他说中国人喜欢胡思乱想，把胡思乱想当创新。有时侯中国的很多老板也有这种倾向，本来行业内有很多现成的做法，只要研究完拿来用就行了，但他非要弄一个新东西，让企业去试验。就是把“创新”的概念滥用了，所以在我们这个国家做企业，尤其要强调定力。
我们发现，那些有使命感的西方企业都是坚持很多年就做一件事儿，而不是看了别人弄得好的事情，自己就立马去弄。企业家保持战略定力还是要回到企业的使命上来。使命是什么？是定义企业的业务、目标和机遇，是超越个人需求的事业领域的追求。企业使命的确立不会是轻而易举的，肯定是要发动很多人讨论，是基于长期的观察得出的判断，是把机会辨识清楚了。如果不能保持定力，要不就是一开始就是急功近利的，企业的业务和目标本来就是基于短期利益的；要不就是个人的抗干扰能力差。2015年左右，互联网模式沸沸扬扬的时候，外界对华为的批评很多，认为缺乏互联网精神，手机业务将会落后于小米，等等。当时任正非的压力很大，是最需要定力的时候，任正非坚持住了，按照华为自己的玩法，当年实现了3000多亿的市场销售额，一下子把局势扭转过来了。
 
 
 
第三部分
观点链接
现阶段中国企业需要什么样的创新？
张百舸
北京大学光华管理学院博士后
 
我们为一家国内体育鞋服行业领头羊企业提供管理咨询服务期间，曾就创新的问题做过一次问卷调研，结果发现一些管理人员抱怨公司“创新氛围不浓、容错机制欠缺、创新意愿不强”等。在访谈中，有些管理人员甚至直言“公司本可以更早进入新的细分市场、大胆与供应商开展材料技术合作”等。
事实上，这是一家勇于创新的企业，从品牌传播、品牌零售、渠道升级，到现在的多品牌战略，这家公司通过一系列适时的创新，始终走在行业的前列，而且创始人已将“创新为生存之本”写进企业文化的价值理念之中。此外，在与创始人的交流中，我们也能深切感受到其“居安思危、创新发展”的经营意识，可见创始人有着典型的风险中立者特性。
众所周知，华为是一家创新领先的优秀企业，我在与一些华为中高层管理人员交流中，很多人不约而同讲到，如果“因循守旧，华为活不到现在”。但华为创始人任正非先生在谈及华为迄今成功的诀窍时，认为“华为迄今的成功是因为华为成立至今很少犯错误或很少犯大错误”，甚至避谈创新。美国硅谷是世界知名的创新性企业聚集地，但有调查发现很少有硅谷企业会将创新写入其企业文化之中，因为这些企业认为创新是一种自然而然的活动、是一种必须具备的意识、是一种潜移默化的文化。
为什么中国企业家与经理人在创新理解方面有那么大的差异？中国企业到底需要什么样的创新？创新难道仅仅是企业家的职能吗？
 
什么是企业创新？
斯坦福大学教授谢德荪（Edison Tse）将创新分为二大类：一是科技创新，或称始创新，指有关大自然规律的新发现，包括新科学理论和新科技。二是商业创新，指创造新价值的创新，商业创新又分为流创新和源创新，后者以推动新价值理念，引导其他相关成员加入及整合大家的资源和能力来满足市场需求，并以此开拓新市场，引导消费，如苹果公司。现在越来越多的优秀企业都在开展源创新。
在解释企业创新的定义之前，我们首先来思考企业为什么要创新？本文认为企业经营的核心命题无外乎生存和发展二大课题，即企业必须有经营现金流和经营利润。我们经常谈及的市场地位、市场份额、品牌影响等仅仅是企业成长中的管理课题而非经营课题，创新的目的是解决企业经营命题。那么，创新就是为企业创造新的价值的活动，我称之为价值创新，即为客户创造满足其显在或潜在需求的新的价值。这样的话，创新活动必须要与市场发展趋势相吻合，发生市场“共振”，创新就是创造新的价值，可以表现为企业（长短期）经营利润的增长，那些不能为企业带来收益的、不能形成盈利模式的活动显然不能称为创新。
按照以上对创新的定义，那么企业的创新形式就并不一定是指颠覆性的大开大阖的创新活动，还包括那些能给企业带来经营效益，与行业发展趋势相吻合的创新活动。工匠精神、精益求精也是一种创新精神。
众所周知，日本制造型企业以改进性创新见长并有着深厚的技术积累，虽然日本家电等终端消费品制造企业因其迟缓的市场响应能力而逐渐衰落，但日本工业产品制造企业仍值得我们学习，像日本发那科公司、日本安川电机与德国库卡机器人和瑞士ABB并称为全球机器人领域的“四大家族”， 目前占据了中国机器人市场70%以上的份额，并且几乎垄断了机器人制造、焊接等高端领域。这些日本制造企业强大的背后是其长期恪守TQM（全面质量管理），矢志追求持续改进。对于现阶段很多中国制造型企业而言，我们尤为需要这种见微知著的创新精神。
除了破坏性创新、工匠式创新，其实还有一种创新值得关注，本文称之为延展式创新，即企业通过对核心技术或产品的市场性升级，使之增加新功能、新性能、新价值，帮助企业突破现有市场瓶颈或者进入新的市场，并最终赢得新的经营增长。延展式创新主要指产品创新，旨在提醒企业更加科学地规划其产品线的宽度和深度。
我们有些企业谈及创新，总理解为“大改革、大突破、新产品、新市场、新模式”等，甚至误认为创新就是对以前的否定。我们需要改变我们对于创新的理解，创新是一个积累的过程、一个传播的过程，更多是一个量变到质变的过程。
 
企业创新的重点是什么？
现代企业之间的竞争最终还是要回归到产品或商品的竞争，并非是我们惯常认为的技术方面和管理方面的竞争。随着近些年移动互联网产业的快速发展，国内一些制造型企业更加热衷于商业模式创新、管理创新、营销创新等，这似乎有点本末倒置，令人担忧。因为这类管理创新更应该是学者和咨询顾问的工作而非企业家的主要职能。像大家熟知的华为，始终秉持“一手抓价值观，一手抓客户管理”的原则，虽然不断进行管理投入，但其目的是将复杂组织的管理趋于简单化，迄今并没有看到华为提出了创新性的管理模式或范式。
我们研究中发现，国内外一些优秀企业大多专注于打造产品力，像苹果始终追求每一款产品都要给消费者带来一种卓尔不凡的价值体验。像国际体育品牌巨头耐克，在20世纪70年代创立之时，创始人之一的鲍尔曼背着耐克鞋穿梭于美国的每一个运动场，利用运动员比赛间隙休息的时间，鲍尔曼将鞋子拿给运动员试穿，尽可能多地收集每一个运动员的意见，并进行不断地试制、试穿。虽然一款鞋需要花大量的时间进行设计修改，却保证了每一款鞋都能让用户得到极高的体验。这也是耐克为什么能快速赢得市场认可的重要原因。像国内优秀家电厂商之一的海尔就是曾经依靠产品创新领先行业内的竞争对手，但近年来沉湎于管理创新的海尔，反而在市场表现方面落后于近些年专注于产品竞争力的格力和美的。此外，我们也注意到像阿里巴巴这样的互联网平台企业，其实也在不断打造其诸如阿里云、支付宝等核心产品。一家没有核心竞争力产品的企业是难以生存的。
从消费者角度而言，产品通常包含五个层次的含义，即核心利益层、一般产品层、期望产品层、延伸产品层、潜在产品层。国际品牌企业的产品竞争大多聚焦于第四层和第五层，而我们国内有些企业的产品竞争仍停留在第三层次或者更低层次，前者我称之为价值型产品，后者我称之为功能型产品。这也是我们部分企业产品总予人“低质低价”印象的原因之一。中国制造型企业尤其是终端制造型企业，正面临从功能型产品向价值型产品转型升级的重要时期，所以我们认为产品创新是中国制造型企业创新的首要任务。
此外，市场创新或者如何进入新市场也是现阶段中国终端消费品制造企业创新的重点之一。原因是中国消费市场正进入品质消费、个性消费、品牌消费和智能消费增长的窗口期，中产阶层的消费市场即将迎来“井喷期”，被高房价抑制住的消费需求将得以释放。根据世界银行（2009）的标准及估算，2009年中国中产阶层的人口数量占比为12%，约1.58亿人，预测2020年中国中产阶层的人口数量占比将达43%。据不完全统计，2017年国内消费市场规模约为35万亿元，2020年有望达到45万亿-50万亿元规模。中国消费者行为习惯正在发生深刻变化，企业如果不能及时因应这种市场变化，就会惨遭淘汰。
中国终端消费品市场正进入细分市场的时代，过去那种靠一款产品打天下的时代正在过去，而这种终端消费市场的变化必然也会引致工业品市场也越来越细分化，要求企业越来越要重视产品线管理。市场创新要求企业要具有敏锐的市场洞察力和快速的市场响应力，善于发现新的市场机会，进入并占领新的市场，市场创新和产品创新是一个硬币的二面，相辅相成。市场创新一方面可以化解企业过剩的产能，另一方面又可推动企业产品创新或升级。
企业如何开展有效的产品创新和市场创新？首先要建立健全战略性市场管理职能，专注行业发展趋势、竞争动态、消费者行为等研究，识别并管理好克莱顿·克里斯坦森所说的“破坏性技术创新”。其次要建立科学的细分市场管理模型，有些终端消费品制造型企业喜欢用消费者收入水平和产品功能来划分细分市场，这种方法过于粗糙，而且有时候很难识别目标消费人群，我们建议从人口统计特征和产品价值二大维度来划分细分市场，这有利于更加精准地识别并锁定目标消费人群。最后需要强调的是，企业产品力是产品创新积累的结果、是专注市场创新的结果，企业一旦选择一个足够广阔的事业领域，就要保持足够的战略定力，深耕市场、延展市场。
至于现阶段中国企业的管理创新，本文认为主要是组织管理创新，随着互联网、物联网的快速发展，企业商业模式、运营模式正在发生深刻变化，组织“扁平化、大部门化、大平台化、小经营单元化”的趋向越来越明显，传统的基于流程管理的ERP（资源信息管理）系统将逐渐被基于感知联接的大数据管理系统所取代。
 
创新不仅仅是企业家的责任
创新难道仅仅是企业家的责任吗？企业管理人员不应该承担创新风险吗？这是现阶段中国企业经常面对的管理困境。很多企业都聘请了大量职业经理人，职业经理人习惯于专业的履责、执行，往往不愿意承担风险，一旦感受到风险压力，职业经理人的腿并不受老板控制，这往往是一些企业老板在职业经理人管理过程中面临的最大苦恼。
企业成长理论领域的著名经济学家伊迪丝·彭罗斯认为，企业管理人员不仅要提供管理服务，也要提供企业家服务，只是随着其组织角色的不同而对其两种服务要求的程度有所差异，前者指执行企业家计划，也是我们常说的履行职位职责，多属于事务性职能；后者指那些对企业运营或经营有贡献的服务，包括新想法（尤其是产品、定位、技术上的新变革）、帮助企业引入战略性稀缺人才、新融资、企业管理组织的基础性变革、扩张路径选择等，也就是我们常说的“立足岗位的创新”。
如何激发企业经理人尤其是职业经理人的创新潜能呢？一方面要检讨、重塑企业的组织责任体系，让管理人员承担更大更多的管理和经营责任；另一方面要进行激励机制创新，包括引入时下比较受热捧的事业合伙人机制等，为创新者提供动能保障，而不是容错制度设计。
在当下中国这个充满不确定性的时代，企业也进入了快速优胜劣汰期，一批优秀的企业涌现出来，一批辉煌的企业没落下去，创新不一定能让企业获得成功，但不创新则注定衰亡，企业如何选择正确的创新路径和模式就变得至关重要。我们期待越来越多的中国企业在创新中成长，在成长中创新。
 
 
 
从战略角度看企业如何保持战略定力?
孙建恒
J9九游会管理咨询集团业务副总裁兼企业战略与并购研究咨询中心总经理
 
定力就是看准目标后“傻投入”
定力本身的定义，缘起禅定之力。禅宗大师慧能在《六祖坛经·定慧品第四》中说：“定是慧体，慧是定用……犹如灯光，有灯即光，无灯即暗，灯是光之体，光是灯之用。”即是说定力如灯，智慧如光，有定力就可使智慧圆显明发，觉悟真理。
战略泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略就是有限资源下的取舍，要做正确的事。
战略定力就是在制定具有统领性、全局性、根本性和长久性的谋略和规划时，必须结合内外部环境进行深度思考，谋定而后动。在执行的过程中则要看大势，有长远的战略眼光，不能因一时的利益、情绪而改变目标和方向，要坚持前进方向，不能随波而动。
对企业而言，定力问题是事关企业发展方向、发展思路的根本性问题。核心仍是企业的战略定力。如华为任正非任总在讲话中说：“华为走到今天是华为人的‘傻付出’，是战略定力的体现，舍得付出，我们从几百万做到今天的近五千个亿,经历了多少苦难!流了多少辛酸泪!这是华为人用命博来的。华为人就是比别人付出的更多,华为人付出了节假日，付出了华为人的青春和身体健康，靠的是常人难以理解和忍受的长期艰苦奋斗。华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标‘傻投入’，所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到，为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入，看准了，舍得为未来的目标连续投、长期投,避免了短期行为，耐得住寂寞，忍受得了艰苦和磨难，华为就是一只大乌龟,二十多年来,只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花,不被所谓互联网‘风口’所左右,回归商业精神的本质,坚定信心走自己的路。”
众所周知“德国制造”及“德国品质”。德国殖民时期在青岛江苏路修建的基督教堂的钟表迄今运转正常。2010年，在华投资生产大型齿轮的一名德国商人陪父亲在青岛游览时看见了这座钟表，老人顿时认出了钟表所用的齿轮便是由他的家族企业供应的。在接受记者采访时，该德国商人表示：“根据目前的使用情况，这些齿轮没有任何问题，还能再用上300年，真要维修时，恐怕要到我的曾孙一代了。”无论是帐篷、钟表、桥梁，还是汽车、火车、轮船， 这些“德国制造” 几乎都具备耐用、务实、可靠、安全、精密的特征。
而“德国制造”的核心之一就是“专注”精神，德国制造业者，“小事大作，小企大业”，不求规模大，但求实力强。他们几十年、几百年专注于一项产品领域，力图做到最强，并成就大业。这种专注”换而言之就是定力。如日本的匠心精神，最近我接触的一家知名的对日软件外包企业，一定程度上感受到了日本人对做事的态度，该公司高管告诉我，我们花费了大量的人力、物力和财力去完成一个附加功能，但在日本客户看来，这都是基本的要求。这种匠心精神就是定力，坚守匠心，坚守认真、坚守品质，直接决定企业的战略定位、战略执行。
 
定力就是战略性的放弃
企业的战略定力首先体现为企业家、企业领导人的战略定力，企业家的战略定力，更多体现在对企业核心价值观的坚守，对企业经营原则的坚持与执行，即企业家精神。
企业家的定力如何，对未来企业的发展方向和高度是决定性的。国家也在提倡企业家精神，首先讲的是创新精神，这是企业家的灵魂，是企业家精神的核心。第二点就是坚守的精神。做企业不可能短时间就能做好，可能需要比较长时期的坚守。做任何一个企业，熟悉一个业务、一个技术或一个产品，需要10年时间，如果想把这个产品做得特别熟练，可能需要20年时间，如果想把它做到极致甚至做到全球第一，没有30年时间做不到。为什么叫企业家？歌唱家就是一生唱歌，作家一生写文章，那企业家就得终身做企业，所以这种坚守精神至关重要。
 扎克伯格：“从来没想过创造一个公司，想要的是创造影响力。越来越多的人加入到Facebook生态中，关心的是同样的东西。几年来，一些大公司想要收购我们，我拒绝了。我想知道是否能连接更多的人。我们正在建立第一个新闻流（News Feed），当时我想，如果我们能做到这一点，它可能会改变我们学习世界的方式。几乎所有人都想让我把公司卖了。没有更高远的使命感，这个创业公司不可能梦想成真。经过激烈的争论后，一位顾问跟我说，如果我不同意出售，我会后悔一辈子。一年左右的时间里，当时的管理层几乎都走了。这是我在Facebook时最艰难的时刻。我相信我们在做的东西，但是我也感到孤独。多年以后的今天，我明白了那是因为他们没有更高的目标。”
华大基因的定力——基因科技造福人类，这不是一句空话，创始人汪建一直专注于基因领域，将前沿的多组学科研成果应用于医学健康、农业育种、资源保存等领域，推动基因科技成果转化，实现基因科技造福人类。华大基因研究院还负责组建我国第一个国家级综合基因库——国家基因库，将更有效地保护、开发和利用中国宝贵的遗传资源，维护国家生物信息安全，提升中国在生物技术领域的战略制高点。实际上在整个创业过程中，面临非常多的困难和诱惑，很多高层坚持不下来，相继离开，最终创始人的坚持让其在这个领域能最终迸发出来。无论扎克伯格，还是汪建，所做的都是对企业核心价值观的坚守。
价值观的坚守非常关键。尤其当公司有了一定规模，有了可调配的资金、资源后，面对的市场诱惑很多，选择空间变大了。这时候，定力就来自于战略性的舍弃，比如过去10年中，靠土地价格的增长实现了资产价格的增长，很多优秀的公司纷纷进入了房地产领域，开始赚快钱，最终精力分散，导致主业竞争力下滑。华为这么多年始终坚持聚焦主航道，就是管道战略。曾经华为投资过一家科技公司，上市之后以超过30多个涨停板出现，这一投资赚取了非常高的超额收益，最后，公司决定把该决策部门的权限大部分上移。为什么这样做，如果这个模式赚钱很容易，大家都会去赚这样的快钱，而会把主航道的精力分散掉，导致长期的战略目标无法实现。
 
定力来自对市场的洞察力
企业保持战略定力还要做好以下几方面:
1.   做好市场深度洞察，市场洞察决定了战略思考的深度。
市场洞察，不仅了解市场现状，还要试图预测未来的发展。这包括：
√  u 客户需求和客户需求的变化
√  u 竞争者的状况，以及竞争者的动向
√  u 技术和技术发展的趋势
√  u 市场结构乃至经济结构的发展
建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生的改变对公司来说意味着什么，方便公司及时做出对策与风险防范。
当对市场的外在环境做过一番深刻洞察之后，反过来公司或者各个业务部门需要对内部的情况进行认真的评估和思索：
√ 目前这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？
√ 客户最优先考虑的内容是什么？又在做怎样的改变？
√ 正在发生的技术转变是什么？对公司的业务的影响是什么？
√ 是什么将我们和竞争对手的业务、设计区分开来？
当对以上这些问题做深入的分析判断之后，公司或者各个业务部门才谈得上对市场有了真实的洞察，并且将这些洞察的结果运用于对现有业务的反思和提炼，从而为进一步的业务设计打下坚实的基础。在多年的战略规划设计的经验中，我认为这个过程是最为艰苦的，同时又是最具有价值的环节。没有好的市场洞察力作为基础，对市场和市场发生的变化以及对自身的影响没有准确的判断的话，富有成果的战略规划就会流于空谈。
2.加强组织活力，强调战略执行力。
组织的设计一定要依赖于客户业务运营活动的各个流程，要能够与客户的流程匹配，形成最佳的组合，达成最高的效率。通常组织的变动也是依赖客户组织和业务流程的变动而变动，同时为了获取新的战略机会而重新设计组织架构，以最大能力获取到战略机会，形成战略突破。
组织充满活力，特别是决策团队的充满活力。尤其在未来的不确定时代，对我们的决策挑战越来越大，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。
决策层需要深入理解业务，主动学习，一起研究怎么能做到。决策后，积极帮助配置资源，鼓励冲锋，做好分权、分钱和评价体系，才能达成战略领域的胜利。好像一个精英小团队，主官是领导，也是打仗的主力，撸起袖子亲力亲为，是首当其冲的决策执行者，这样带着团队往前奔，才能完成艰巨的挑战任务。以色列打仗时军官都是冲在最前面的，因此，战斗士气高昂。只有一个一个的战略目标实现，整个组织的战略自信才能具备。
3．战略愿景的牵引非常关键。
我们通常将卓越企业的孕育之“从战略到执行”分为如下几个阶段：从0到0.1，从0.1到1、从1到100的三步走，分别为战略尝试期，战略形成期，战略扩展期，在战略尝试期的核心是创新、试错，用使命、愿景、方向引导公司，找到切入点才能活下来，才开始正向积累。实施的手法是“眼高手低”——宏观思考，对未来的想象力，大格局；能够脚踏实地从非常小的点切进去。有效试错，但相信vision：落地才能迭代、优化，才有感觉。在效率最高的点，才能走到未来。对于很多初创公司，或者大公司中的新业务来说，都是从0到0.1的过程，愿景的牵引非常关键，但脚踏实地、一个问题一个问题地解决是至关重要的。
4.抓好干部这个决定性因素。
我们相信将军是打出来的，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军，天下是自己打下来的，不是谁给你任命的，你去打天下，打到多大就是多大。这就要给管理者一定的机遇去挑战自己。我们一定要强调最终干部的绩效结果，因为茶壶里的饺子是不应该被认可的。一定是能够为企业做出实际贡献的人才能向上走。同时对于干部队伍我们要求有敬业精神和献身精神，用人要五湖四海，不拉帮结派，要实事求是，敢讲真话，不捂盖子，要有自我批判精神，保持危机意识，惶者生存，个人利益服从组织利益。一个强有力的干部组织对战略执行的成功起到决定性作用。
总之，保持企业战略定力首先要有企业家精神，对价值观要能够坚守，其次要有深度的市场洞察，要有组织活力的保障、干部这个决定性因素的保障。此外，为了提升战略研讨效率，大家要使用统一的语言非常关键。只有这样，企业的战略规划和战略执行才能更加有效的行进。最后才能形成企业的战略自信，使得企业基业长青，长生不衰。