各位早上好！讲了这么多年，讲什么很费思量。一直到前几天我都在思考讲什么。彭老师在我前面讲，刚才他的PPT里包含了八大案例和五六十个关键词，把我想讲的都讲完了。我们俩合作这么多年，有点像量子纠缠，积累了不少默契。这么多年，有一个特点：某些会议、培训，我们事先没有商量的时间，但是一开会，他讲的内容和我讲的内容基本一致。今天，他讲组织，我也讲组织；他讲的是组织新形态，我讲的是组织进化，内容很接近。

进化这个概念来自于生物学，来自于达尔文的物种起源理论。达尔文理论在考古界的帮助下得到了广泛验证，通过化石，生物学家梳理出动物进化的链条（谱系）。人类的起源问题现在基本上已经解决了，我们的祖先源于非洲。有一个化石叫露西（Lucy），是我们共同的奶奶，这个奶奶有几百万年高龄了。我们把进化概念，引入到组织发展和管理中来，还是要简单回顾一下达尔文的进化理论，也就是自然选择理论。

自然选择理论的核心是“物竞天择，适者生存”。进化是某一个种群适应环境的过程。环境变了，种群必须变化，不变化就不能适应环境，不能适应环境就会在进化中淘汰。也就是说，不适应就不能生存，适应了就生存。进化的目的在于种群的繁衍。作为纯粹的生物种群，最高的终极理想是基因复制，使得自己这个种群能够世世代代延续下去。

进化的内容是根据环境的变化发育能力，包括认知和技能，包括在大自然中获取食物的基本方式，对人类来说包括文化。对组织化生存的种群而言，进化包括组织模式以及生产、分配机制，等等。进化往往从种群的部分个体开始；换句话说，一个种群并不是所有个体都进化的。先“进化”的个体能够获取“进化”红利，现在叫做变革红利，它就获得了更强的生存能力，它的小家族或小群体能够繁衍得更好，有更大的规模、更长的寿命等。

进化并不是事先进行设计的，往往具有随机性特征。就像人类出现一样。非洲在几百万年以前是热带雨林，在地质变化之后出现了东非峡谷。这样，有一些古猿在峡谷里面失去了雨林的庇护，必须重新适应草原环境，由此，发育出直立行走的能力。关于直立人之所以直立的假说很多，有些很有趣，朋友们可以找相关的书看看。

这种情形跟商业社会是一样的，或者说相似的。正好在互联网时代，个性化需求来了，有一只“猴子”叫韩都衣舍，率先发明了小组制，其他服装品牌就学它；由此电商独立出来变为一个新的种群和新的类别。

达尔文解释了动物同源问题。很多种群脚趾头都差不多，但是形态差异很大。这是各自进化的结果。当然，进化并不意味着种群越来越多，因为很多种群在进化过程中消失和灭绝了。

组织是由人组成的生命体，用进化理论描绘、分析组织演变和发展是适合的。基于自然选择理论，我们可以得出组织进化的内涵和特征：

第一，进化是组织对环境的适应。企业进化是为了什么？是为了可持续发展。

第二，企业进化从表征上看，是组织形态、结构的变化；从内容看，是功能、价值的变化以及价值创造所依赖的机能的变化；从内核角度看，是文化模式的变化。一个种群生存方式的变化隐含文化模式的变化，这是人类文化学所研究的内容。为什么会形成制度、习俗？本质上都是为了适应环境。

第三，组织进化是长期的，不是一蹴而就的。就好像人类直立行走不是某一天突然练成的，而是经过了几十代甚至上百代人的漫长努力：一开始可能脚能够踮起来，然后撑着能够走；慢慢地……终于有一只古猿能走了。但是，长期的、动态的进化并不意味着它是匀速的：有一段时间进化会快一些，有一段时间进化可能慢一些。环境相对稳定的时候，进化得慢一些；温水煮青蛙，水一直温着，青蛙不会有什么变化；加热的时候，可能进化得快一些。即便如此，也不排除自然界有突变的现象，在一个瞬间或者在一个浓缩的时间内事物突然发生了本质变化。这对于我们理解组织和管理是非常重要的。

概要性地说，从竞争维度和需求维度，有这么几点：

第一，竞争强度提高。

（1）竞争主体变化。很多产业竞争已至中盘，到了剩者为王的阶段。一些新兴产业已然是巨人的游戏。就连一些传统的、看上去没有多大前途的行业，也有实力强劲的“野蛮人”进入，进行降维竞争。

（2）竞争资源增加。在一些产业中，所有竞争主体在竞争中投入资源的体量、规模、结构、属性都跟以前不一样了。ofo、摩拜在共享单车领域要想获胜，投入的资源都在几十亿以上，没有这个资源体量就不要玩。又比如，二手车广告，楼道里、电梯里的屏幕上天天有，得砸多少钱？

（3）竞争手段丰富。过去只有线下，现在增加了线上。过去线上终端是固定的，现在是移动的。全场景，全通路，立体竞争。

（4）价值“边际”产生的难度越来越大。所谓价值“边际”就是价值增量。例如西装，做了几百年了。现在搞个西装品牌，做得比别人好一点点都非常困难。显然，竞争难度加大了。

第二，竞争速度加快。

（1）所有的企业和品牌领先时间都缩短。过去能领先十年八年，现在能领先一两年就不错了，变化非常快。连苹果都有点危险。

（2）成长过程浓缩。以前成为一个著名品牌可能要十年八年，现在两三年就爆发出来了。这与竞争强度的增加有关，用一个成语来说就是“兴也勃焉、亡也忽焉”。

（3）全产业要素流动、信息流动、价值流动节奏变快。所有企业价值链及价值流运行的平均速度加快。

（4）产业整合和结构调整加剧。很多产业集中度的提升有加速迹象。

第三，不确定性增加。

（1）几乎所有事物和系统的确定性概率都在下降。最近有一部印度电影叫《神秘巨星》，影片中的爸爸挺悲催的，每天工作十几个小时，一直出差，对妻女比较粗暴。这个爸爸怎么也想不到，在机场老婆会跟他离婚。离婚事件在印度概率是很低的，现在互联网来了之后，印度妇女也开始觉醒了。对电影中的爸爸来说，就是遭遇了原先根本不可能出现的不确定性事件。

（2）系统中局部的细小变化引发全局变化。这也是自组织的特点，一个边缘的变化通过自发、自为的机制和过程，使整个组织发生了变化。

（3）与跨界竞争者/替代者/新（黑）科技三者不期而遇。在完全没有准备的状态下，就被来源不明、特点不明的新竞争者干掉了。就像段子说的：微信、支付宝的出现，消灭了深圳华强北的小偷，因为没有人带现金了。这也提醒企业，有的时候不能依赖过往路径。

（4）竞争规则/商业模式创新层出不穷。竞争的焦点往往不在局部要素和环节上，而是全要素、全环节的新的组合结构。

第四，需求侧地位傲娇。

（1）魔方式的顾客结构。我最近出了一本书叫《连接》，在这本书里面提到，未来的市场是魔方式结构。魔方有三维：一维是收入维，收入维度在拉长；一维是生活方式维，生活方式的差异在扩大；还有一维是场景维（生活情境维），这一维度也在不断丰富。三个维度都变长了，魔方的方块就会增加，这是一个市场细分的驱动力。还有一个驱动力就是内卷化，原来一个小方块分成两个小方块。比如，原来ThinkPad电脑不区分男女消费者，后来中国台湾的华硕等品牌进来以后，把电脑分成男用和女用的了。魔方结构，说明细分时代到来。

（2）供需之间信息及知识不对称减少和消除。以前不少企业品牌推广、营销运作的时候，基本上像一首歌里唱的那样，“村里有个姑娘叫小芳”，把顾客当作村姑小芳，你怎么说她怎么听；跟她好也行，不跟她好、离开她或假装想念她，也可以。现在不行了，小芳北漂到北京，比你懂得还多。在很多领域，顾客成了专家。

（3）个体顾客的组织化。这个组织化不是指消费者协会把顾客组织起来，而是因为互联网，人们形成社区和社群。比如在座的一些年轻人，在买东西之前会上美团网和大众点评，参与团购、发表言论，这就是组织化的一种形式。我自己也是，看电影之前先看看豆瓣网电影社区里别人的评论，凡是评分8.5以下的不看。

（4）连接不上顾客。从心理连接来说，以前只要有资源，通过广告的轰炸总是能够让顾客认知和了解，现在互联网时代，媒体碎片化，和顾客的交互效率很低。从交易连接来说，线上线下立体渠道，布局和管理都非常困难。

显然，当下及未来的环境变化对组织进化有了新的要求。不同的环境要求企业组织朝什么方向进化呢？我概括了5个进化方向：

第一，独特专长比平均能力更重要。十年前，我去过非洲草原，肯尼亚的马拉马拉自然保护区。为了生存，草原上的动物各有各的独特专长：豹子能瞬间提升速度，空间旋转360°，运气好的话，每天可以捕捉一只羚羊；鬣狗虽然长得很难看，但奔跑时间长、耐力久，而且能够吃腐物，不会饿着；狮子的专长是组织化围猎，几头母狮子一起把一头大公牛干掉；大象就是块头大，它一过来，狮子也赶快躲开……如果速度比不上豹子、耐力比不上鬣狗、组织化程度比不上狮子，且没有其他专长，在物竞天择的大草原上就会惨遭淘汰。

第二，发展能力和抗击能力的两极对称。组织既要能发展，还要能抵御各种风险。“两极”意味着，这两种能力都要发育和动态增强。

第三，既适应高强度竞争，又适应高机动/灵活竞争。高强度就要大规模、大协同，当然也意味着资源聚集和压强，而高机动又要分散化、多中心以及弹性化，这两种要求是相互矛盾的。

第四，形成洞察未来、整合战略、引领实践的认知方式。从过去的机械论到现在的概率论、系统论、量子论，企业认知方式一直在变化。

第五，深层价值理念保持正确的方向。从组织伦理来看，价值理念也在发生变化，例如从过去的竞争导向到现在的客户中心、无边界合作等，而检验企业价值理念是否正确的标准是绩效和人性。

顺便说一下，在人类的进化中，有两类价值观一直是交错的：一类价值观是负面价值观，如仇恨、杀戮、侵占、欺骗等；还有一类是正面价值观，如合作、信任、关爱、公正等。人类半神半兽，两类价值观交错。但如果全是善，没有恶，人类也不可能进化。对企业来说，要考虑顾客法则和竞争法则在文化上的平衡。

前面讲的是进化的必要性以及进化的方向，那么，具体怎么进化？今天不探讨认知方式和价值观的进化问题——那是一个大题目。我们只研究一个问题——从结构角度来讲组织进化。

过往所有的组织结构，用一句话概括就是科层式。这是分析组织结构演变的起点。科层式组织包括以下五个特点：

第一，从上到下层层分解责任和权力。从上到下目标统一。

第二，权力中心在组织的上部，且只有一个。组织驱动和连接的基本方式是权力。从运行方式看，纵向层层发布命令和指挥。

第三，可以构建大规模的组织。纵向结构的最大优势在于广泛、深入的动员能力，可以聚集力量办大事。我国古代秦朝的郡县制，就是一个例证。为什么中国会出现大规模组织？现在的假说中，地理学派占了上风：因为有黄河、长江两条大河，修建水利需要大规模组织。换句话说，中华民族具有规模依赖。

第四，不对称激励。组织的动力和活力来自不对称激励，权力在上面，责任、利益也在上面。不对称竞争典型的表达是一将功成万骨枯。要去竞争将军职位，大部分人都没有机会，但是一旦成为将军，可以获得巨大的激励。

第五，“硬控制”。也就是通过权力、规则控制组织。规则包括正向激励和负向激励。控制在很多情形下是有效的，但是它比较僵硬，没有弹性，适应性比较差，有时反而脆弱；要控制一个小事情往往要动员巨大的力量；对外界的反应常常是滞后的。

到目前为止，科层式依然是组织的基本形式。回到企业中来，直线职能制肯定是科层式，那事业部制算什么？事业部是企业集团的概念，包括两层企业。事业部内部往往是科层制的。如果把整个企业集团看作一个企业的话，比较集权的事业部制偏向于科层式（总部控制事业部），比较放权的事业部制偏向于分布式。

矩阵式算什么呢？矩阵式是多维权力结构。一般的科层式是一个权力方向，都朝上。矩阵式有两个或三个方向的权力，一仆二主、一仆三主，实际上是多个科层式结构的组合。当然，矩阵式和标准科层式相比，在权力上是有分散的。标准科层式的权力是一个中心，非常集中；矩阵式的权力有点分散了，但是没有分散到分布式的程度，它是对科层式的改进。

未来，互联网时代的组织结构是什么？现在已经比较清楚了，就是分布式组织。我没用平台式组织这一概念。我的朋友穆胜最近写了一本书名叫《释放潜能：平台型组织的进化路线图》。我觉得，平台化组织不如分布式组织更准确。因为平台化组织重点讲的是平台层面，其实我们更多地是要分析平台上面的多个并联组织，那才是直接创造价值的主体。

分布式组织的特点是：

第一，多中心，分散控制。大家都知道分布式能源，每户农民就是一个太阳能的电站，能够自己使用或者并网发电。多中心是指在一个平台上有多个个体或团队，也可以有多个组织……它们是相对独立的经营单元，之间有一定联系，但彼此并没有垂直的控制关系。多中心，分散控制意味着分权。

第二，多触角、多方向。通过分布式组织，可以多触角、多方向地探索、寻找生存空间和生存方式，更有利于发现机会。同时，可以通过局部损失控制、化解全局性风险。

第三，灵活机动，能够快速应变。对于突然出现的具体情境，可以快速反应。

第四，可能存在自组织、自适应（修复）机制。自组织是自我发育、自我成长，受了伤之后自我修复。自组织和分布式是什么关系呢？自组织一定是分布式，而分布式未必是自组织。因为分布式可以是没有联系的。

第五，组织内部无边界。因为是多中心，而且是动态的——没有任何一个中心是固化的，变化之中，组织内部边界自然被打破，可以进行自组织连接。

第六，组织外部边界消失。因为每个中心或单元都可以自主地与外部合作，组织的外部边界也消失了。
 

我在寻找分布式组织的案例时，发现抗战时期八路军敌后武工队的故事最为合适。有一部京剧《平原作战》，1974年拍摄的，视频比较清晰，选几段给大家看一看、听一听，问题就说清楚了。（下面加引号的均为唱词）

我把这部剧的故事背景给大家稍微讲一下。平原是指华北平原，保定那一带，左侧是太行山，八路军的总部在太行山，故事发生在1941年、1942年左右，抗日战争的战略相持阶段。日本华北指挥部对太行山区疯狂扫荡，命令平原上的龟田队长将军火和粮食增援到山区。八路军指挥部采取的策略是派了很多小分队到平原上，组建敌后武工队，佯装大部队下山，拖住平原上的日军。有一个小分队的领导叫赵勇刚，他是一个排长，带着一群人“披星戴月下太行、流水疾风赴战场”。这就是任务小组，任务是“为山区获全胜、粉碎扫荡，要截断敌增援，保住公粮”。具体的方式就是分布式——“子弟兵化整为零驰骋在平川上，怒涛漫卷敌后方”。

赵勇刚下山之后，仗怎么打？这一段是这么唱的：“霹雳一声春雷响，平原上谁不晓工农的儿子赵勇刚”——品牌已经树立起来了，影响广泛。“战斗的足迹踏遍了太行山上，抗日的声威震撼着铁路两旁”——在一个很大的空间里自由地运作。“你找他苍茫大地无踪影”——无边界竞争，非常灵活机动，十几个人，躲这里也行，藏那里也行，敌人根本找不到他；“他打你神兵天将难提防”——打破原有的做法，把游击战上升到战略层面。“鱼在水鸟在林自由来往，哪里有人民哪里就有赵勇刚”——生态模式，融入了人民群众的海洋中，跟顾客、伙伴完全是无边界的。

通过这个故事，其实已经讲清楚什么是分布式了。多中心，经常是并联的——肯定不止一个武工队；有一套实战中锤炼的作战模式和操作程序，有勇敢、坚定、具有使命感的团队领导人，有广大人民群众——生态的支持，所以，能够无往而不胜。
 

现在才进入我的讲演重点，后面的问题才更重要。分布式要解决什么难题？如何避免多中心下组织的分离？如何防止各中心彼此独立、互不往来，出现离心倾向？如何防止多中心组织被蚕食和消解？如何防止出现“叛徒”？

我前几天遇到一个四川的专业咨询公司老总，他很苦恼：搞了分布式，全国有很多组织，但部分分支组织一旦有了订单、团队之后，就独立出去了，就不跟他干了。这就是分布式的问题。此外，如何避免出现力量和资源的分散？竞争强度大了，过于分散力量是不行的，要解决分布式结构下的组织关联和协同。

我们现在经常讲要激活个体，但个体被激活了之后，如何聚集这些个体？聚集不起来的话，还不如不激活它。另外，分布式是开放式的，如何能够形成信任？这是管理的本质问题。

上面的问题，类似于“娜拉走了怎么办”。《娜拉》是易卜生的代表作，主人公娜拉是一个贵族家的妇女，丈夫比较庸俗，生活也很无趣，后来她个性觉醒了，就出走了。为此，鲁迅写了一篇文章《娜拉走后怎样》。我们也要思考：分布式之后怎么办？
 

分布式怎么形成整体呢？

第一，价值观平台。这是最重要的平台。没有坚实、统一的价值观基础，分布式必然变成分崩离析。借用佛家语言，需以个人之圆修组织之圆（个人要进行文化的修炼，同时提升组织文化）；以组织之圆修个人之圆（组织文化影响个人）；个人和组织在文化层面形成互动。

第二，信息和数据平台。一张网络上，数据是流动的、公开的、透明的、相互监督的、共享共用的。

第三，赋能平台。赵勇刚下山前以及下山后，需进行严格的学习训练。否则容易在严酷环境中失利。必须对分布式组织成员进行认知、技能培训，传播共享经验，构建组织智慧支持机制。
 

在考虑分布式组织的时候，可以借鉴一点区块链思维。区块链现在和比特币结合在一起，有人说区块链是一场革命，还有很多应用。我们这里只是说区块链思维的导入。

在分布式的情况下：

第一，要建立一个体系，这个体系是所有分布式的组织成员共同建设的一个价值发现、价值创造、价值转移和共享的体系。类似于大家一起去挖地、找地，找完之后再种庄稼，有了收获再相互交易。海尔人单合一、内部小微就有点这个意思。小微基于顾客价值进行连接，彼此之间是有交换机制的。

第二，所有的成员对算法和规则要形成一致意见。所有的赵勇刚在平原上怎么打、战略战术怎么展开要有共识，没有共识就会各打各的，根据地连不起来，就没有战略意义了。大家对算法和规则有了一致意见，彼此之间可以充分交流。

第三，构建一个智能化、自动化的合约机制，组织和组织之间的交易，劳动成果的计算，工时的计算，通过智能化的合约机制自动完成。

第四，所有成员的行为信息在“同一个账本”（信息系统）上公开记录，不得篡改和隐瞒。所有的战略、战术行动都要有纪录，要有工作日记，要向上面报告，要建立档案制度。这是防止出现“叛徒”的重要机制。这套机制必须非常强，否则无法控制那么多分布式的团队。

第五，有效解决信任问题。所有成员的信用约束不是建立在“好人”“坏人” 的辨识上，而是建立在个体趋利避害的理性选择上。一个分布式的节点，如果背叛整个大的网络、大的组织，一当“叛徒”大家就都知道了，所有人都排斥，这个节点就无法生存了。个体趋利避害，就不会去当“叛徒”，不会失去信用。

第六，个体（不仅仅是个人，可能指一个小微组织）权利要得到保护，因为彼此要平等交易。区块链通过密码来解决这一问题，企业里面可以采用知识产权等各种机制。否则个体、小微组织之间不可能有价值、能量、信息、知识的交换。
 

分布式组织怎么协同？化整为零、各自为战其实好办，难的是怎么协同起来“怒涛席卷敌后方”？这就不能只依靠单个小微团队和组织了，需要很多个分布式中心配合行动。

分布式组织的运行图景是：

（1）个体成员/局部组织根据情境发起任务，动员全网资源；

（2）按流程/作业规范，相关成员自为行动；

（3）领导人在情境中自动产生；

（4）平台提供各类“炮火” 的支持；

（5）借助高度信息化、智能化体系；

（6）组织收放瞬间完成，组织队形千变万化。

这里借鉴了《赋能》一书中的案例和观点。

时间关系，就讲这么多。不正确的地方请大家批评指正。谢谢各位！

（文字整理/编辑 吴林君）