文 / 孙波，J9九游会管理咨询集团执行副总裁、J9九游会OKR研究首席专家

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我曾经服务过一家企业，在98年的时候，一年的销售额能达到五千万左右。这家企业作为当年保健品行业的新生力量，采用了很多灵活的机制，吸引了一大批行业内的营销人才。用简单“大包制”的方法极大的调动了这些人才的积极性，带动了企业的迅速发展，同时也引发了一些不规范的行为。当企业发展壮大后，老板提出要进行规范化管理，于是引进了一位某跨国医药公司的职业经理人担任总经理。这位总经理上任之后的第一件事情就是建立完善的绩效管理体系，引进了他原来服务的跨国医药公司成套的绩效管理制度。从理论上来说，这些制度和管理规范是完全正确的，但是在这家企业的应用效果却差强人意。由于过于超前，这套一步到位的管理体系虽然规范但却制约了企业的灵活性，并且大大增加了管理沟通的成本。企业老板的想法本来是非常美好的，希望在迅猛的发展势头下借助职业经理人的力量迅速突破亿元销售大关，但是经过两年的运作，不仅没有实现这一目标，反而导致大量骨干流失，销售业绩下滑，企业错过了很好的发展机遇。

关于“是不是所有的企业都需要绩效管理”这一疑问，背后存在的误区是：一提到绩效管理，企业就认为应当是理想状态中的比较完善的绩效管理体系。然而由于发展阶段、管理成本等等因素的限制，企业不可能也不需要在所有的发展阶段都构建一个完善的绩效管理体系。企业的管理模式应当是适应当前发展需要的，并且有助于实现企业目标的，盲目的追求先进完善的体系，反而容易造成更大的问题。因此，绩效管理是伴随着企业发展的一个循序渐进、不断完善的过程。

01

绩效管理体系的构建是分阶段的

绩效管理的本质是追求改进，而绩效考核更多的在于区分功能，一个完善的绩效管理系统对于企业内部的管理氛围、管理者的管理能力以及员工的职业化程度是有一定要求的，所以绩效管理体系的构建过程也表现出一定的阶段性。

第一阶段：氛围营造阶段

这个时候，首先强调的是管理者去承担管理责任，对员工的绩效完成情况进行识别和评价，使管理双方首先适应评价与被评价。如果仅仅是对员工的绩效完成情况进行评价，而不和相应的激励或惩罚措施相结合，往往不能够引起员工足够的重视。但是如果这个时候，将考核结果与薪酬激励完全挂钩，则会因为管理者本身能力不健全使得评价无法完全准确的因素，导致员工对于绩效考核的不认可或完全抵制。

所以在氛围营造阶段，主要强调的是双方适应并习惯考核与被考核、评价与被评价，为了这一目的的实现，我们通常要求慎重使用考核结果，与奖惩措施部分挂钩或者以正向激励为主。

第二阶段：规范化导入阶段

这个阶段，我们不仅要求双方能完成考核与被考核的过程，同时会更加强调过程中的沟通，包括计划阶段制定目标的沟通、过程中的纠偏沟通、考核后的结果反馈，通过这种沟通的过程来暴露考核评价中存在的问题。沟通的过程也会对管理者的能力提出更高的要求，会促使管理者完成自身定位的转变，从关注事务到关注人。

当然，这个阶段也必然会对评价本身的准确性、公正性提出更高的要求，设想当双方都习惯于评价与被评价，但是通过沟通发现总是无法达成共识时，自然就会对考核指标设计、考核工具使用的科学性提出要求。所以我们把这一阶段定义为“规范化导入阶段”。

第三阶段：机制形成阶段

当我们通过前面两个阶段使得管理双方习惯考核与被考核，同时又能够相对科学公正地评价出员工的绩效而且双方能够达成共识时，就可以将绩效结果充分地与相应的激励、惩罚、晋升等管理措施相结合。通过这些管理措施作用的发挥，来引导员工将注意力由关注绩效结果转向关注持续的改进，这时候才能称之为一个完善的绩效管理系统。

从以上三个阶段的划分可以看出，一个完整的绩效管理体系的构建是一个不断完善的过程，同时也是需要一定时间的，而从一个相对完整的绩效管理走向战略性绩效管理则更加漫长。

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所谓的“先进科学”可能会误导你

由于在企业经营过程中面临着许多现实问题亟需解决，所以当管理学者提出绩效管理体系能够比绩效考核更好的提升组织和员工的绩效时，企业往往忽视了以上的三个阶段和企业自身发展的现实条件，盲目地追求所谓更加科学和先进的管理方法和工具，在不具备一定管理基础的情况下追求绩效管理体系的完善性，反而带来了很多的问题，像这样的例子举不胜举。

企业的管理问题往往都带有系统性和阶段性的特点，人力资源管理问题更是表现出这样的特征。从系统性上来说，表象上是企业缺乏系统的管理制度以及管理机制，但其本质可能是企业缺乏对人力资源管理的系统思考与定位，关键问题可能在于缺乏管理的环境、高层管理者的承诺、职业化的经理、职业化的员工。比如说绩效管理问题，很多企业寄希望于通过建立科学规范的制度体系来解决绩效管理中遇到的问题，但是如果对人力资源的价值定位本身认识有偏差，再科学的制度机制也很难达到预期的效果。同时，管理的环境氛围以及管理者与员工的职业化程度也会对制度机制的适用性提出挑战。

一、对人力资源价值认识的四个阶段

1. “人仅仅等于力的输出者”阶段

我们对人力资源价值的认识大致经过了三个阶段。在农业经济时期或者工业经济早期，土地和资本是生产力的第一要素，拥有土地的人或者资本的所有者雇佣劳动者并期望他们像机器一样听话，追求的是机械效益，这个时候对人力资源的认识停留在“人仅仅等于力的输出者”。我们把这称之为人力资源价值认识的第一阶段。

2. “人事匹配”阶段

后工业经济时代，智力资本对经济增长的贡献率不断提高，管理者意识到某些人从事某些工作确实会比其他人成本低、效率高，意味着通过合理的配置、有效的激励等等手段可以使人力资源价值得到最大限度的挖掘与发挥。这一阶段已经模糊意识到人身上所具有的价值，但是还是以满足工作的需求为前提，所以我们称之为“人事匹配阶段”，即选择合适的人到特定的岗位上达到低成本、高效率的管理目的。

3. “人事互动”阶段

随着知识经济时代的到来，智力资本成为生产力发展的第一要素，通过有效的配置和充分的激励，管理者发现不仅可以实现低成本、高效率的管理目的，甚至可以促进人和事的共同发展。在这一阶段管理者意识到人作为智力资本的拥有者，与生产力的其他要素是存在着明显的差别，人更加追求自我实现、自我发展。这一阶段的显著特征是需要独立评价“人”所具有的知识、经验、管理技能的价值，通过人和事之间的科学配置带来“人”本身的发展，同时带来“事”的标准的提升。所以我们称之为“人事互动阶段”。

4.“人是目的”阶段

知识经济的进一步发展，企业传统的基于资源、能力去预设目标的经营假设遇到巨大挑战，人本身的发展越来越成为组织经营实现的目标，通过强调个体的作用与价值，组织作为平台支撑个体实现价值，进而与个体分享价值。

二、企业发展不同阶段的绩效管理重心

当一个企业表现出缺乏完善的绩效管理制度和机制时，企业盲目地基于“人事互动阶段”对人的价值的判断，设计所谓科学先进的绩效管理体系，但如果企业老板或者管理层对人的价值的认识还停留在“人仅仅等于力的输出者”这一阶段时，可以设想这个体系对于这个企业显然是超前并且不适用的。

另一方面从阶段性上来看，企业处在不同的发展阶段时，管理的重心和侧重点也会不同。

1.企业发展的初期。在企业发展的初期，一般会表现出人治的特点，老板往往会通过身先士卒的垂范作用来带动员工。这个时期，绩效管理的重心首先不是规范化，因为追求规范可能会导致规矩太多损害企业的活力，重心应该放在强化角色和情感维护上。

2.企业发展到一定阶段。当企业发展到一定阶段，大量职业经理人和新员工进入企业，表现出与创业团队、老员工在理念、行为方式等方面的冲突时，就说明企业需要构建一个统一的管理平台。这个时候绩效管理的重心就应该放在建立标准、规范，优化流程、素质，提高效率上。

3. 企业进入稳定发展阶段。当企业进入一个稳定发展时期，会出现组织僵化和官僚化的特征，这个时候则需要发挥绩效管理的导向作用，牵引文化创新、学习创新，提高融合力与竞争力。

所以，有效的改进与完善企业人力资源管理体系或者绩效管理体系绝不是一锤子买卖，而应该是一个不断创新和推进的过程。管理的原则在于解决问题，而衡量解决问题的策略有效性的唯一标准在于适用性，有些看起来很先进的方法工具可能并不一定适用于某个特定的企业。

三、最适合的才是最好的

每个公司在发展过程中会因为各种各样的原因形成截然不同的管理风格和管理方式，当我们以咨询顾问的角色进入一个企业并试图诊断企业问题时，通常会以一个既定的规范管理的模式或者规范管理的组件去一一对应并提出这个企业存在的问题，也就是说企业之所以存在问题是因为不符合我们既定的所谓最佳管理实践。当然，我们给它会扣一个很大的帽子，叫做不能支撑企业战略实现，功能缺失或者体系落后等等。

但是，假如我们换一个标准去衡量，也许会得到截然不同的结果。比如，我们以员工的状态来衡量，或者以组织绩效的提高为标准来衡量，你会发现一个可能算不上有管理体系的、看起来乱糟糟的公司，可能组织绩效一直在高速增长，员工一直士气很高，那么不符合最佳管理实践的那些问题还是问题吗？你敢保证按照你规范的改进以后会达到或者超过现在的状态吗？

华为任正非在《管理的灰度》一文中有这样的相关诠释“我们要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。”

对此，我的理解是当企业遇到问题时，如果不能结合实际需要适时建立、创新管理机制与体系，将会使问题走向不确定性，导致后患无穷。但是，在遇到问题的时候，不合时宜的盲目追求管理机制的先进性、完整性，同样可能自寻烦恼，甚至破坏巨大。