文 / 孙波，J9九游会管理咨询集团执行副总裁、J9九游会OKR研究首席专家

来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）

华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向J9九游会e洞察公众号后台申请授权

管理咨询业务合作：15967150643（微信号mysoul3或617989295）

每年制定绩效考核计划都是A企业人力资源部最头疼的时候，各部门都声称“分解下来的目标不合理，完成不了”，“目标没有什么实际意义”，借此对分配的目标任务讨价还价。人力资源部门也是叫苦连天，部门员工经常抱怨“每年的绩效指标分解麻烦死了，天天谈判，业务部门总是谈条件。”“绩效落地得不到其他职能或业务部门的支持，大家对绩效考核没有积极性，我们的绩效很难落地。”“年底考评结果大家都不满意，每个人都有自己的理由，特别是业务部门对我们的考评结果质疑更大。”在这样不断的僵持和谈判中，每年的绩效分解结果最终都变成妥协的产物。

今年A企业面临的情况更加复杂。年中，由于国家政策的调整让A企业迎来了历史性的发展机遇，所有销售代表的绩效目标都是超额完成，甚至有一部分销售代表是数倍于目标完成，而这个情况在年初制定绩效目标的时候完全无法预测到。这就为年终绩效评估兑现奖励带来了一个问题：按照什么标准来评价销售代表的绩效？如果按照年初制定的目标每个人的奖金兑现都将非常大，但是大家都清楚目标的超额完成是因为行业政策发生变化所致，与个人的努力关系不大。而且，如果全额兑现将超过了企业自身的承受能力；如果不兑现，员工会认为没有执行绩效协议，对企业的诚信产生疑问。面对这样的情况，人力资源部深深的感到无从下手，进退两难。
 

目标就是没法合理

当公司层面的绩效指标确定后，如何保证能够被完成就涉及到指标能否被有效的分解和落实下去，也就是绩效落地的问题。

为什么会出现这些问题，我想除了各个部门基于本位主义考虑，不愿承诺或者承担更大的压力外，更重要的在于对于目标的认识不够正确导致的。我们知道，对于一个公司来讲，绩效管理的意义在于能够统一不同部门、不同条线及其员工的思想与行为，将工作重点集中到整体目标上。

在谈到目标管理时，德鲁克在书中说过这样一段话：“企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标；他们的努力必须全部都是朝着一个方向，他们的贡献必须互相衔接而形成整体——没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”

对这个表述我们可以有不同的认识，但是很明确的一点就是绩效目标首先是来自于共同的方向，也就是战略。那么战略是来自组织基于竞争环境、机会威胁、能力检点、优劣势分析等做出的一种选择，是组织持续发展的前提和目标，也就意味着当基于战略所确定的目标不能够被很好地实现时，组织可能就无法持续发展下去。所以，绩效目标首先是来自于外部视野，而不是仅仅来自于内部。

问题就出在这里，各个部门之所以对于公司分解的目标无法接受，很重要的原因是以内部视野来看待绩效目标，往往是基于自身能够承受的、愿意承担的，以自身改进为基础来确定绩效目标。但是，当这些可被大家接受的目标实现了，是否意味着组织在竞争环境中不被淘汰？答案显然是不能肯定。华南理工大学工商管理学院陈春花教授在《管理的常识——让管理发挥绩效的8个基本概念》一书中明确提出目标就是无法合理的，各个部门所要做的不是讨论目标是否合理，而是在既定目标之下如何组织资源来实现目标。所以，当我们明确了组织的绩效目标首先是为了满足竞争和发展的需要，那这个必须达成的目标就成为了下属部门承接指标的起点，部门所需要思考的应当是如何通过资源的有效配置和构建来实现，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问题。

“想”是“做”的前提

在分解目标的过程中，管理者常常会有疑问，比较常见的心态有两种，“不准确的目标是在浪费时间”“目标会降低灵活性”。关于这两个问题，我们可以回顾一下彼得·德鲁克的相关论述。1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》提出了“目标管理”的概念，根据他的观点，管理组织应遵循的一个基本原则是：“每一项工作必须为达成总目标而展开。”

目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人产出对组织贡献的标准。也就是说，当我们将一个目标作为输入时，从这个期望被实现的目标出发去思考和采取相应的措施来保证目标的实现，目标就会产生激励作用，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法。

预定的目标可能会因为各种原因没有被完成，但并不意味着制定目标是在浪费管理者的时间。制定目标和计划的过程就会迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。当然，管理者应当尽可能保证目标的准确性。在制定目标的过程中，应当积极与下属沟通，调动和整合整个组织的力量制定出理想的目标。

关于计划与变化的关系，陈春花教授的观点很明确“计划没有涵盖变化，是计划本身没有计划好，一个好的计划一定是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划，一定共识判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。”

我们理解了绩效目标首先就来自于外部视野，来自于我们对外部环境和自身能力要素的综合判断，也就是来自于我们所构建的一个假设系统。外界很多因素是组织自身不可控制的，当外界因素发生变化后，制定目标的基础就已经变化。在管理过程中，我们强调目标计划的严肃性，目标计划意味着承诺，成为一种约束。但是，目标计划本身不能消除变化，虽然管理者制定目标计划的目的是尽可能预测变化和制定最有效的应变措施，事实情况是无论管理者如何制定目标/计划，变化总会发生。所以，目标计划的管理应该是动态的。如果管理者一旦制定了目标就不再根据环境变化进行修改，哪就必然会丧失了组织的灵活性。

这实际上就是因为缺乏目标的动态管理所导致的，因为绩效目标的制定是依据于原有的行业政策，行业政策发生巨大改变时，当初制定绩效目标的基础已经发生了变化，企业管理者应当及时意识到并与员工达成一致重新修订目标。

目标管理本身就是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，正是通过管理内容的周而复始，实现了管理效果的不断提高。在这个过程中与目标相关的信息都应当成为管理者管理的重点，组织应当通过目标管理和修正的制度建设，在强化目标计划以及目标检点的严肃性的前提下，制度化的规定检点预设目标的合理性以保证目标的激励和牵引功能不断发挥。

指标分解的逻辑比数量重要

很多企业在进行指标分解的时候根本没有进行有效的逻辑分解，只是进行“简单的数字分解”即从总目标开始层层简单的加减组合，更谈不上进行多个部门横向的分解梳理过程。一般企业进行的简单的“物理（数字）分解”体分解过程看参见下图：

从以上的分解过程中，我们看不到如何实现目标，也看不到不同部门间的关系，只看到单个部门孤立的数字。如此分解的基本假设很明显，就是绩效管理只要结果，不管过程。这样的绩效管理能落地才怪？目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。当我们将组织目标层层分解到部门、个人时，首先必须清楚各个层面的目标构成是有差异的。

公司层面的绩效目标通常由关键绩效指标KPI和管理要项构成，部门层面的绩效目标包括公司层面分解下来的关键绩效指标KPI和部门的管理要项。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置主要是针对那些对实现组织目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项一般是由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。而个体员工层面的绩效指标包括承接的关键绩效指标KPI和行为指标，行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标一般由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。

当指标的构成不同时，如何将不同类型的指标分解落实到每个部门和每个员工身上，通常我们的分解方法有三种：目标系统图分解法、目标绩效分解法和目标流程分解法。

目标系统图分解法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标——手段”链。它有一个基本的假设，下级目标是上级目标实现的必要条件，下级目标是对上级目标的分解，同事也是上级目标实现的手段，通过目标——任务——子目标的层层传递实现企业的总目标。

目标绩效分解法根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标而实现企业的目标。目标绩效分解法有四个步骤：

第一步，将公司级的目标进行分类，一般包括：业绩目标、能力目标、责任目标。

第二步，将各目标用可衡量和评估的指标来表示出来。

第三步，通过部门之间的协商与沟通，以部门的职能设置为依据，将公司级的指标分解到各部门，形成部门级的业绩衡量指标。

第四步，通过部门内部的协商和沟通，将部门级的业绩衡量指标分解到各岗位和具体的个人，形成目标责任书。

目标流程分解方法依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。目标流程分解法以企业的流程为主线，根据各个部门在流程中职能和任务承担相应的目标责任。部门及流程的目标以企业的目标作为导向，以实现企业的目标作为目的。 

目标流程分解法包括六个步骤：

第一步，确定公司的总目标。

第二步，确定各支持性业务流程目标。

第三步，确定流程与部门的关系。

第四步，确定流程与岗位的关系。

第五步，进行流程要素分析。

第六步，确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标 。

在一个企业中，有视专业目标至上的“职能部门”，有将经营结果看作“生命线”的各“业务条线”，还有各式各样、错综复杂的上下层级和横向协作关系，要达成充分的共识谈何容易，也正因如此，绩效管理的落地显得艰难无比。如何设计才能有助于不同条线、不同部门对于公司整体目标达成共识，才能达到德鲁克提出的“没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动”的目标？

对于这个问题，通过长期的咨询项目实践，J9九游会人力资源顾问有限公司总结开发了“绩效逻辑分解结构表”这样一个工具对企业绩效管理中的共识问题进行了有益探索，并取得了不错的成效，这个工具的特点是对企业整体目标进行纵向逻辑分解的同时实现了横向的部门梳理。

 
表  绩效逻辑分解结构表

这个结构表中，首先需要明确公司层面实现目标的逻辑路径，这部分将公司的整体目标通过“结果指标”、“关键领域”、“关键因素”等层层分解到业务活动层面——表格中的“实现方式”、“要求”。这样，就将数字指标通过逻辑分解转化成为可以衡量并可控制的战略行动。当然，其中的战略分解过程可以通过平衡计分卡、价值链分析或者卓越绩效等逻辑分解工具进行分析和判断。

确定了公司层面的战略行动之后，后面要做的就是将每一项活动分解到部门层面，就是上图中的黄色标题部分。每项战略活动都需要几个部门的配合协作才能完成，而每个部门依据职能的不同去承担不同的工作任务。 表格中“具体要求”是指在此项活动中对某个部门提出的行动要求，“指标”指的是衡量该项活动的量化指标。

将此表填写完毕之后，我们将得到公司整体战略逻辑分解和在此框架下的每个部门的具体行动要求，它清晰的揭示了每个部门与整体战略目标的关系。这将有助于从整体视角考虑本部门的具体任务和工作。我们将部门的纵向内容进行归纳整理后，将得到该部门在公司整体战略框架下的考核指标，从而真正实现战略目标的横向分解，真正将指标分解到部门层面。经过这样的分析过程，绩效管理将各部门工作整合为一个有机的整体。这样的分析结果将是我们解决绩效管理中“共识难、落地难”的“物质基础”和“硬件条件”。 

“逻辑分解结构图”在咨询实践中也取得了很好的效果。下面以J9九游会曾经承担过的一个案例节选来阐述它的具体应用。（注：本图表太繁琐，详见书）

分解确定指标是一个互动过程

当我们采用不同的方式对目标进行分解后，仍然有可能出现两种状况：员工觉得目标不现实、主管发现目标不现实。为什么会出现这种情况，除了前面所说的原因外，还有一个很重要的内容就是分解过程中双方的参与形式。就双方的参与方式而言，在实践中经常会演变为目标分解应当是自上而下还是自下而上的争论。

有的人认为目标既然是来自于战略，就应该是自上而下分解的，下属只有接受目标的责任。这种方式，由于工作的主体没有参与到本身目标的制定过程中，目标的接受度往往会非常低。

另一种观点认为，德鲁克在论述目标管理时，专门强调了目标管理是“自我控制的管理和参与式的目标设置”，所以主张下属目标的制定以工作实施主体为主，由被考核者提出可行的目标，这样产生的目标除了会导致上级主管接受度低之外，严重的可能会出现个人目标与组织目标实现的严重背离。

前几年，我到一家企业去讲课时，老板得知我长期从事招聘管理方面的工作和课程讲授，主动拿出招聘调配部门的绩效目标和工作计划与我探讨。我发现如果仅仅看他们制定的绩效目标很难说有什么不对的地方，“拓展招聘渠道”、“提升面试技术”、“梳理人员招聘流程”等等本来就是招聘调配部门的份内工作，以此为目标进行考核也没有错。

但是，当我了解到整个公司由于受到外部经济形势的影响，市场环境非常恶劣，销售生产一度处于半停滞状态，公司在年初时将该年度定为公司的“内部挖潜年”时，我就质疑招聘调配部门如果以这些目标为牵引，必然会开展一系列工作，动用企业相关资源，那么到了年底，一个人都没有招聘时该如何评价部门的绩效。也就说，当这个部门以自身职责定位进行绩效目标制定，而没有考虑到组织整体目标时，就有可能出现“把事情做好并不代表把事情做对”的情况，导致员工的工作与企业整体战略相背离。

那么，目标究竟应该怎样制订，考核双方究竟应该怎么参与到目标的制定中。我想，我们应该回到根本，来看看目标是如何产生的。目标的制定本质上来说，是基于一系列假设得来的。上级提出对下属的业绩要求时，背后的假设系统包括了他所承接的上一级目标、他对市场的分析、部门历史业绩以及所掌握的年度预算等，这些构成了业绩要求的基础。下属在提出业绩预测时，考虑的因素主要包括自己对市场的分析、自身的历史业绩、自身能力以及可掌控的年度预算。

我们可以看出，双方提出目标时背后的假设系统有可能是不一致的，这是导致难以达成共识的关键原因。所以，对目标达成一致的前提是对各自支撑目标提出的假设系统能够达成统一的判断。因而，分解确定目标应该是一个互动的过程，规范的流程应该是这样的：

第一步，上级主管基于考虑的因素对整体目标进行初步的分解，并知会下属；

第二步，主管根据上级初步分解的目标制定各部门的经营计划初稿，提出可行的目标；

第三步，双方协同相关部门对目标进行质询，尤其是对导致目标差异的原因进行分析，通过这个过程来协调资源并达成一致的假设系统；

第四步，确定最终可被各层面接受的目标。绩效目标的表述应该符合SMART原则，S代表的是specific,意思是“具体的”；M代表的是measurable,意思是“可度量的”；A代表的是attainable，意思是“可实现的”；R代表的是realistic，意思是“现实的”；T代表的是time-bound，意思是“有时限的”。

另外，在分解目标的过程中必须意识到不是所有的目标都可以量化，不能一味的追求量化，否则可能会进入“上有政策下有对策”的误区里。在分解指标时，首先要尽量找出定量的衡量标准。但是，没有定量的衡量指标时,要坚决地使用定性的衡量标准。有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要。

由于工作性质，职能部门的关键业绩指标中定性指标比较多。在进行这一类部门的关键业绩指标设计时，主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素，关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础，部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。
 

不同层类职位的KPI因职能/绩效重点不同而不同

高层管理者：KPI=战略性财务目标+可持续发展能力
中基层部门主管：KPI=战略性目标分解+任务/职责指标 
职能性工作人员：绩效考核目标=工作计划+改进点
研究性工作人员：绩效考核目标=里程碑+工作计划+改进 
事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+工作量
例行性工作人员：绩效考核目标=准确性+例外工作
应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性