演讲：周禹，中国人民大学商学院人力资源战略教授、MBA中心主任

来源：哈佛商业评论（ID：hbrchinese）

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非常感谢主办方，我来自中国人民大学商学院，研究组织生态、人才机制的创新，我们非常强调理论与实践结论、国际和国情并重、商业与人文交融。今天围绕主办方“敏捷”的主题，我的题目是“组织与人：活性联接、敏捷创新（Agilely Allying Agile Actors）”。其实“敏捷”的概念用到管理上并不新鲜，2010年左右，敏捷组织这个语境就曾流行起来，但实事求是说，早在上世纪70年代管理学者就提出战略、组织上的“柔性”，甚至上世纪60年代就提出组织应该是“有机化”的。今天语境不断在翻新，但是本质性的原理原则一直在那里。

今天从三个层面讲讲我对敏捷的看法。第一谈谈对敏捷“本质”的认识。第二，敏捷有哪些关键原则和方法论、标杆企业的实践在做什么。第三，HR可以有哪些作为升级。

“敏捷”的本质：活性联接、敏锐交互（Agility →Vitality）

概括而言，在我看来敏捷的本质是“活性”。敏捷化的组织与HR，在今天的互联时代，就是要能够有效地建立与内外部各相关方伙伴的联接与交互，在活性化的联接与敏锐化的交互中，共同创造、分享价值增值。当然，如果公司还有很好的数据基础，把data和data连接起来，发现规律，把数据转化成工具，把科技和人连接起来。所以，敏捷的本质特征，其实就是活性。让组织、人与管理机制保持一个有机化联动，一个活性化交互的状态和过程。

为什么今天说敏捷变得更加重要？我认为有三个时代背景趋势，是大势所趋，我简称为“3i“时代：第一是创新(innovation by/for people)。信息、知识的快速传播与对称，带来了”创新创造权“的众化，也就是我常说的，知识权解放之后，每个人都有创造创新权，今天有生命力、创造力的组织，是让每个人都有可能成为创造的起点、创新的原点，只有每个细胞是激活的，整个组织肌体才更有活性的敏捷体质。

第二是高度不确定性（indeterminacy）。以前的管理学基本上是以组织化、计划化、结构化、控制论等为基本导向的，都是帮我们如何去规避不确定性，管-管控住、理-有秩序，以管制变、以刚刻柔。但实际上今天的高度不确定性是难以规避的，个人和组织都必须”拥抱不确定性“，这个说法不新鲜，但是真正理解和做到拥抱不确定性不容易，意味着人和组织要变得比环境还不确定性，习惯于”认知不闭合“、有的只是不停歇的迭代。

第三是全面联接(interconnection)。互联网显然深刻改变和推动世界进化，让人和人、人和组织、要素与要素、组织和组织，连接的速度、广度、深度和密度比以往任何历史时期更快更深。世界都”网化“了，那么今天和未来的组织，要保持生命力和先进性，也必然要从层次分明、条线分割的“结构体”，进化成”网络体“，否则无法和整个网络化的基础设施联接，就会脱网、失去生命力。

如果从我们研究者角度再深化地去想，以上的三个i不是并列关系，其实还有着互为因果、相因相承的内在关系，时间原因不展开了。在以上的时代趋势下，今天再来谈“敏捷”就不再是什么高大上的概念了，而应该成为企业存续、发展的生命线。

为谁而敏捷？如何“敏捷”？

对于企业而言，从主体的角度，谁是我们最应该为之而敏捷的对象？我们强调回归客户价值本位，所谓以客户为中心，把客户作为敏捷的第一动因。大家可能认为这是一个毫无新意的观点，谁都会说客户最重要。把客户作为企业所有利益相关方的第一优先级，其实是市场经济、企业组织发生的一个最经典、最本质的原则，但是很遗憾，事实上只有极少企业真正恪守这个本质初心。比如现代公司治理逻辑中强调“股东利益最大化”的这个原则本身，在某种程度上也是让企业失掉“客户价值本位”这个初心的元凶。说的浅白一些，大家可以自己快速反思一下，你的企业到底是对客户最敏感、还是对股东最敏感、还是对员工最敏感、还是对领导最敏感、还是对政府最敏感……？在座的各位伙伴，你作为公司里工作的一员，你平时在与他人的交互中，你对谁最敏感、最在意，最会看谁的眼色？是客户吗？

利益相关方当然都重要，但企业对谁最敏感、看得最重要，其实决定着企业本质上的属性特征。所以，今天再次强调，所有的敏捷，都应该是把客户（就指真刀真枪在市场上消费企业产品服务的外部真实客户），放在最重要的主体对象上来，把对客户的敏捷敏感放在第一位。我常说，让企业回归“客户价值本位”，既是最古典的企业原则，也是互联网时代最前沿的变革导向。

在此基础上，如何做到“敏捷”，简单建议，建立“三个联接”、推动“三个转变”：

第一，尽可能把组织与客户直接联接起来。不仅仅是指做业务、市场销售的员工与客户建立更直接、高频、深入的交互，而是尽可能通过组织、流程、管理系统的改革，尽可能让组织的各个部门端口，都能和客户发生交互。这也意味着，传统中后台职能部门（当然包括HR），很多管理动作如果不能直接、至少间接地建立起与客户价值的关联，那就可以不要做；让每一个经营和管理动作，都尽可能有明确的客户价值关联逻辑。

第二，尽可能把组织内外的人（伙伴）直接联接起来。大家一起围绕客户中心，成为并行共生的事业合作伙伴。与外部伙伴共创共赢，不仅仅是业务交易关系，而在资源、能力等各方面相互引流、延伸价值；内部员工之间打破组织层级垂直边界、部门功能横向边界，大家围绕对客户有价值的任务，灵活组合、机动合作。

第三，尽可能把资本与人力资本直接联接起来。把那些能与客户直接深度联接，创造价值增量、探索开创新动能的人（包括内外部），就真的不要再当成资源看、当成成本看了，仅仅是做好资源配置和效率管控，而是把他们看成是企业的资产、资本、投资标的物，或者说对于创新的人力资本而言，薪酬其实可以看成是他的初级融资，把给他们的所有支付和授权赋能都看成是投资；资本与人力资本直接联接，还意味着对于那些能够直接连接客户、创造增量价值的人力资本而言，要有机制让他们直接出资，直接在组织内外部去自主联接、融通资本，支持其创新创造。进而将组织与人传统的雇佣关系转化为事业合伙关系，分配机制升级为分享机制，激发他们创造增量、担负风险，进而共享增量。

以上三个联接，也是多年来我和我的团队帮助辅导企业，进行组织变革、人才机制创新升级的一些主线，不同企业通过不同具体的抓手和办法去落地。如果结合更好的数据基础、科技手段，把这些要素的数据与数据联接起来，工具化、智能化，那组织肌体的活性就更加被加持了互联、智能技术的翅膀。

不断深化这三个联接，也就意味着，企业在实现“三个转变升级”，即企业的商业模式开始从“排斥性/Exclusive”转变为“包容性Inclusive”的生意逻辑；企业的组织模式开始从“机械化/mechanism”的结构体转变为“有机化/organism”的网络生命体；企业的人开始从“员工/Workers”转变成直接、实时与客户在一起，进而不断创造增量和创新业态的“创客/Creators”。组织便进化为创新者联盟、具有企业家精神的人的联合，用马克思的话讲，自由人的自由联合。

激活人力资本的“流量价值”

由于今天的听众主要是HR的伙伴，所以进一步聚焦到组织与人才机制的角度，推动组织的敏捷化升级，就是推动组织向着活性网络升级，并进一步释放人力资本的流量价值。结合一些标杆企业的实践来看：

如华为在组织的运行上，采取项目式的组织运行机制，通过项目的动态线条，来灵活地摩擦掉企业的各种结构性边界和板结。在一些业务流程上，通过前台灵敏的铁三角、权责深度下沉，让一线能够有充分的权责来呼唤炮火。前中后台快速拉动、高效联动。支撑这些组织和流程机制，他们也不断创新激励机制，近年来不断优化“获取分享制”。

阿里巴巴的政委体系，HR的同仁们都是了解的，让业务和人力的条线融合，你中有我我中有你，直接交互；在团队建设上强调插件式的人才、插拔式的团队，人与人之间即插即拔、灵活攻坚。

海尔13年来一直创新实践其“人单合一”模式，让员工与用户直接联接、员工价值与用户价值直接联接，用户付酬，让员工与员工之间、围绕用户价值动态合伙，激发自组织伙伴们成为的小微创客，海尔成为一个宽阔的大平台，结成“大平台+内外部小微创客”的合作生产关系，甚至升级企业体制为“创客所有制”。

万科最近几年也在组织上大力变革创新，比如通过任务导向型组织，打破组织边界板结；通过将从上至下的战略解码与从下至上的“V战队”等机制有机结合，让更多奋斗者有机会自发涌现、自我挑战、自主担当、自组织创新创造，让人们更直接、更紧密地联接、服务客户，让组织内外部共同创造真实价值的伙伴们，通过事业合伙组织与机制的持续创新，结成共创、共担、 共享的事业共同体。

还有腾讯的人才活水计划，激活生态内部人才市场，动态优化人才的流动配置……等等。

我们概括一下，建立敏捷组织，不仅要提升、优化人力资本的素质价值、结构价值，还可以创新激活人力资本的流量价值：人才生态开放，人才市场激活，让人才在组织内外部的生态单元中能够活性流转，打破HR教科书教大家的人-岗静态匹配的传统方法论，让人与关键任务、人与人能够即时、精准、动态的高效联接融合，提高组织人力资本的周转率，也是人力资本增值重要的方式——这也是我个人首先提出的“人力资本流量价值”的核心原则，帮助并看到今天很多标杆企业都在进行类似的组织与机制变革。

HR的功能升级

最后在这些趋势下，解放活性，建立三个连接，推动三个转变，HR需要升级：

• HR的1.0版本，就是专业化和程序化，各模块和系统都很规范，掌握各类专业的HR技术工具，把人这种要素资源，尽可能专业化配置、提升效率。

   

• 2.0版本，HR开始战略化和价值化，意味着人变成资本，8年前我就提出来，叫做“人力资本的价值管理“，开始做差异化的人力资本投资组合。HR开始是把人看投资标的物，做不同的投资组合。20%的核心人才长期持有，长期变现。蓝筹股，用另外的操盘手法管理、激发。垃圾股，要用各种方式平仓，做人力差异化的股票投资组合，最后投资回报率最高，提升价值。

   

• 3.0版本，我称之为HR的业务化、交互化。HR看是走回到我们的“客户“身边去，成为高层、业务经理和员工的”服务伙伴“，今天大家都在弄的”HR三支柱“等等，其本质是HR的角色要有更强的客户导向，变成准经营单元、具备精英化能力，走到高层、业务经理和员工身边去，而不是自顾自地按照某种流行的HR概念和前沿工具，”自以为是“地在办公室作PPT和各种方案，而是将”用户逻辑“至于HR自身的专业逻辑之上，为我们能支持的业务对象等设计定制化的HR解决方案、甚至产品化的交付。

   

• 4.0版本，自主化、自驱化。组织里面孵化新物种，开始有越来越多的新业务探索、创客团队时，这个时候HR的产品化能力更强了，能够给授权赋能的单位和单元，推送定制化的产品。HR有没有价值，就是给它定制化的产品人家买不买单，如果做成一个好的业务伙伴，内部结算也好、其他机制也好，你的HR产品能真正你的内部、甚至外部用户买单。

   

• 5.0版本，合伙化、共创化。组织敏捷到变成小企业家联盟、创客联盟的时候，HR就成为内部创客的合伙人了，就走到了你们支持服务的创新者身边，就像企业要走到客户身边一样，天天和他们在一起交互交融，在治理结构层面与内部创新者和探索者合伙共创，成为为创客们融人、融资的合伙人。

时间有限，给大家精要汇报一下我自己的洞察，以及我们和国内外各类标杆企业合作共创的实践。希望对大家有点滴的启发，谢谢各位。