文 / 孙波，J9九游会管理咨询集团执行副总裁、J9九游会OKR研究首席专家

来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）

编自孙波新著《绩效管理本源与趋势）（复旦大学出版社）

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我们反复强调了绩效管理的本质是促进组织与个人能力的不断提升，基于这点认识，在绩效管理中采用的一切手段其目的都应当是指向能力提升的。我们也讨论过组织能力与个人能力的差异，但是归根结底，组织能力需要通过个人来实现，因此个人能力，特别是管理者的个人能力，对于整个企业的发展都是至关重要的，我们就将围绕“能力”的话题来探讨“绩效管理是改进工具”这一观点对企业的意义。

绩效管理不是为了区分

绩效管理作为整个人力资源管理的中枢，其作用越来越被企业所认可。但是，由此又带来了一个新的问题“绩效管理神秘化”，似乎绩效管理是一个非常复杂的技术。随着理论界对相关技术、方法、工具研究的深入，企业也陷入了技术化的陷阱。

我曾经到国内一家著名的生产汽车制造企业去参观，企业向我们展示的绩效管理系统是一个非常精细化和庞大的体系，在信息化系统中将集团战略目标层层分解量化，每一个员工都有一个庞大的绩效数据指标库。绩效管理对于管理者和员工而言都变成了在系统里选择指标的过程，迷失于究竟要考核什么。

我认为这就失去了绩效管理的本源，陷入了技术化的误区。绩效管理究其本质还是在于不断提高组织和员工的绩效能力，通过绩效沟通、辅导以及反馈的过程，推动员工不断提升能力。

另外一个问题就是绩效和激励之间的关系，通常理论认为绩效管理结果一定要与激励紧密结合，才能真正发挥其作用。我们在咨询过程中经常遇到企业用非常精细化的奖惩措施替代了绩效管理过程，导致员工对绩效管理的作用发生误解，认为企业推行绩效考核无非是为了将大家区分出来，然后体现在奖金收入的差距上。我认为，绩效管理与激励措施挂钩本身是没有问题的，但是如果企业用一系列扣分扣款的标准替代了绩效考核，必然会使得员工关注收入而不是关注于改进。

前几年，我在一家酒厂协助他们进行绩效改进时，发生过一个真实的事情，对我触动非常大。在企业原先推行绩效考核时，采用了末尾惩罚的方式，也就是每个班组指标完成情况处于后两位的员工奖金会受到影响。一个班组到了月末进行绩效考核时，采用大家选举的方式来评定末两位。

最后的结果是，一位同事因为没有来被大家投票评上，另一位同事因为家里有急事，主动要求被评上。当奖金发放下来时，班组其他成员也觉得这两位的奖金少了是不合理的，所以整个班组又将所有的奖金合在一起进行了二次平均分配。你设想一下，如果这样的方式长期下去，不仅不可能达到绩效改进的效果，还很有可能形成员工小群体与企业的对抗情绪，显然是难以持续的。

对于绩效管理与薪酬激励的关系，我甚至认为企业在推行绩效管理时，根据企业的实际状况，不一定要和薪酬激励紧密结合，可以考虑通过其他的各种认可方式来达到牵引员工改进的目的。绩效管理绝不是仅仅应用于薪酬分配，所以“区分功能”应该不是推行绩效管理所追求的主要目标，尤其是为了区分从事同样或者类似工作的员工之间的绩效差距。因为本质上说，绩效管理应该是引导员工的行为与自身的改进要求紧密结合。

有的人会质疑，他们两个既然是从事同样工作，为什么考核指标不同，这样是否公平?事实上，我们不能够把管理目的通过一种管理工具都能够实现，能力的差异所带来的指标差异，应该通过能力体系的建设来体现。能力有差异从事同一工作可以在深度和广度上有不同的要求，但是因为能力的差异不同所对应的薪酬标准如果体现出了这种差异，那么前面所提到的不公平就已经在能力认可时解决了。绩效管理仅仅是“改进工具”，我们不应该给它赋予太多的目的和含义。

员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉

组织绩效来源于组织系统能力的“破坏性创新”，但是每个组织能力要素的改进最终是通过人来实现，从这个角度而言，员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉。

绩效管理始终在追求员工能力的不断提升，这一点体现在绩效管理过程中各个环节的沟通中，尤其是在绩效反馈阶段。绩效反馈阶段最主要的目的在于引导员工实现改进。绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。在面谈反馈前很重要的一项工作是确认和分析工作绩效差距，确认工作绩效差距的方法一般包括目标比较法、水平比较法和横向比较法。目标比较法就是讲员工的实际绩效结果与计划目标进行比较，判断是否存在差距。水平比较法主要是通过绩效规律判断员工是否存在差距，比如与同期历史业绩进行比较等。横向比较法就是在成员之间进行横向比较，但是这个比较一定要严格按照某个既定标准进行比较，绝不能进行人与人之间的综合比较，一旦进行人与人之间的综合比较就会引发一系列管理难题。

图 影响员工绩效的因素

如果确认员工的实际完成绩效存在差距，那么就要分析员工绩效差距产生的原因。员工绩效不佳可能是由多个原因造成的，企业外部环境、企业内部因素、个人体力条件以及心理条件等，有很多因素不是员工主观努力可以改变的，绩效差距分析主要是寻找导致绩效不佳的员工能力弱项进行改进，心理因素进行调整。

通常我们会从知识、技能、态度和外部障碍四个方面进行分析，首先判断员工是否具备解决问题的知识与技能，其次是判断是否存在有不可控制的外部障碍，员工对待工作是否有正确的态度和自信心。知识和技能的不足被称为发展问题，这事我们重点要帮助员工改进和提升的。态度和外部障碍的问题被称为管理的问题。这两类问题的解决策略是完全不同的，如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化都不可能发生。一定要注意不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。在解决问题的过程中就实现了员工能力的不断提升，进而保证组织的变革与创新能够被执行并最终带来组织绩效的提升。

既要述职也要述能

中高层管理者的人力资源管理责任承担和人力资源管理能力是一个企业管理水平的决定性因素，同样，中高层管理者在绩效管理体系中也承担着非常重要的角色，他们的能力提升和改进也成为了绩效管理体系提升的关键所在。

对于中高层管理者目前比较有效的能力提升和绩效评价方式是经营检讨与中期述职管理制度。中高层管理者通过制度化例行的经营检讨活动可以有效防止“战略稀释”现象的发生，通过各部门共同参与的经营检讨活动建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标，明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为。

 
图 经营检讨的基本模型

中高层管理者中期述职要求管理者就目标完成情况以及完成过程中的关键事项、成功失败原因进行检讨，本身就是经验与知识共享的过程，是一种学习型组织的学习方式。通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施推动持续的绩效改进。在述职过程中管理者互相之间经验的分享和交流可以很好的促进管理能力开发，发掘潜能，提升管理素质和能力。国内很多企业，尤其是很多大型国有企业很早就采用了述职的方式来对中高层管理者进行绩效评价，但是因为述职仅仅围绕着职责展开，没有形成绩效承诺的文化，更没有关注管理者能力培养和提升，导致述职流于形式。

如果大家有印象，可能会记得吴士宏曾经在一本自传《逆风飞扬》中描述过一个现象，“每年所有微软的所有高管都会经过两次痛苦的过程，通过的人都会有一种被拔掉一层皮而获得重生的感觉。”这里说的就是微软的中期述职制度，可见中期述职在微软高层管理人员管理体系中的重要地位。

业界一直流传着一个段子，说华为公司任正非第一件见到微软的述职制度后交口称赞，说“微软有这个不成功都难。”为什么一个好像我们很多企业都知道并且也在用的述职制度能够引起任正非如此的感叹？

我们可以看一看微软当年述职所包括的主要内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）、绩效改进要点与措施、能力提升要点及方法、要求得到的支持与帮助以及目标调整及新目标的确定。

从述职的内容我们发现，这样的一个述职结构如果真要认真完成绝不是简单的事情。述职的重点不仅仅在于做了什么事情，更重要的在于对问题以及行为的深入分析和检讨，这些都涉及到对管理能力的检点，而且这样一个述职的过程也一定会对于述职者的能力提升起到很好的作用。这与绩效管理的核心思想是完全一致的，即不断提升组织和员工的绩效能力。所以，中期述职不仅仅是述“职责”，更重要的是“述能”，通过述能不断提升绩效能力，实现绩效持续的改进。