•  文 / 彭剑锋，J9九游会e洞察智库撰稿人，J9九游会董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

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尊敬的夏华董事长，各位正和岛的岛亲，很高兴再次有这么一个机会，在正和岛搭建的平台上跟大家一起来分享数字化与智能化时代组织变革的方向与主流的范式这样一个主题。

 

在不确定时代，企业的变革与创新，不仅仅是战略的转型升级，产品与技术的创新，商业模式的创新，更深层次的变革与创新是组织模式、组织运行机制的创新。没有组织的变革与创新支撑的企业战略转型与升级是难以实现的，许多企业往往做出了新的战略选择，但组织不跟进，新的事业没有新的组织与机制支撑，新事业、新业务难以发育，组织滞后，人才不给力，战略性资源配置不上，自然，战略就悬在空中，落不了地，新的业务增长目标就没着落。那么组织究竟应该朝什么方向变？应该围绕什么变？应该如何变？变革的路径与基本范式是什么？

 

组织变革围绕四大维度变

 

企业的组织变革究竟围绕什么来思考？变革方向与目的是什么？即组织围绕什么而变？这是企业进行组织变革和组织设计必须首先要思考的一个命题。我认为，一个企业的组织，要围绕四个维度去变、去思考，这是我们思考组织变革的基点。

 

（1）组织要围绕战略变，围绕增长变。战略决定并引领组织，战略方向在哪里，组织变革的方向就在哪里，战略性业务在哪儿增长，组织能力就在哪儿驻扎。首先，组织变革要围绕着战略和业务增长进行，这是毫无疑问的，组织变革首先要有支撑企业的战略转型与业务增长的增量思维。所谓战略决定组织，组织支撑战略和业务的发展，这个经典命题是没有改变的，组织要承载战略，支撑企业的业务成长。所以整个组织的结构设计，不管是总部还是分子公司、事业业务群，都要围绕着有利于战略目标的实现以及业务的增长进行结构设计，战略思维的变化会引导组织的变化。比如战略思维正从非对称性转向对称性和非对称性交织转变，这种转变对组织就提出动态配置资源、动态混序的要求。其次，要考虑商业模式，战略涉及商业模式，不同的商业模式，对组织会提出不同的职能要求。再次，不同的战略成长机遇期，不同的战略发展期，企业的组织模式选择和组织结构是不一样的。此外，战略还包括核心能力的发育，需要通过组织和人才的优先发展来培育企业核心能力的形成。对于吃饭的成熟业务，要优化组织，简化组织，因岗设人，减人增效，提高人均效能；对于高成长业务，则要扩张组织，因人设岗，增人冲量抢地盘；对于未来业务，则要预设并创新组织。

 

（2）组织要围绕客户变，围绕客户价值变。未来的组织一定是围绕着客户的价值与市场的反应速度去变，使组织更简单、更敏捷、更灵活，以快速响应客户需求，顾客在哪里，组织的触角边界就在那里。作为一个企业，如何去提升客户价值创造能力，使得整个组织围绕市场反应速度而变，这是两个最基本的点。打造客户化的组织，核心就是围绕客户价值，围绕市场的反应速度，使得整个组织真正去贴近客户、贴近市场，提高市场的反应速度。很多企业在探索组织平台化+小微组织，“小微组织”其实是为了服务于业务，实际上就是把组织越拆越小，但是职能部门因为既要服务于业务，也要服务于总部，所以它需要集中化、平台化。平台化+小微组织的结构是为提高组织整体的客户价值创新的协同能力，提高组织内部的资源共享与协同价值，只有协同产生价值。无论是平台化，还是小微组织，其实都是围绕着提高组织对客户价值创造的能力，对客户需求变化的响应速度，这是对客户而言。对组织内部来说，组织价值很重要的一点是围绕效率来进行，所以组织的设计要跟业务流程结合在一起。效率的来源是什么？一个是资源共享效率，一个是协同效率。过去是基于分工来提高效率，现在叫协同产生效率，组织内部如何提高资源共享效率和流程协同效率，这是组织围绕客户价值进行变革所要考虑的。

 

总结一下，围绕着客户价值进行组织变革，第一要提高为客户价值创造的能力，第二要提高组织对客户需求的反应速度，第三是内部的协同与资源共享的价值。此外，我认为还有很重要的一点是，要提高对风险的把控能力，即提升组织风险控制的价值。组织变革不是简单的组织结构变化，而是对组织重新定位。哪些机构属于风险控制，哪些属于专业化服务，哪些属于资源共享，哪些属于协同，这是设计组织结构时要把握的原则。围绕客户价值变革组织，这是组织变革的第二轴线。

 

（3）组织要围绕人才变，围绕人的价值创造活力与效能变。现在组织变革大的趋势是如何提高人的价值创造活力、提升人的价值效能，围绕着激活个体价值创造的活力和价值创造能力而进行。按照张瑞敏的说法，海尔的管理变革就是围绕着“人是目的不是工具”而进行的。工业文明时代，组织是机器，人是资源，人就像机器上的齿轮，被精准匹配到组织结构图中的岗位上，把人当成工具，工作在金字塔底层的员工深感工作的乏味、没有激情或工作的意义。智能文明时代，组织是一个有智慧的有机系统，是一个不断与外部能量进行交互的开放式生态系统，组织的活力来自于每一个细胞、每一个有机体的自组织的要求，来自于客户的需求，不需要用命令和控制的方式去发出指令。不再将组织设计成没有灵魂、笨重的机器，而是始终充满活力的生命有机体组织。在这种组织中，“人是目的”，人是价值创造的主体，不是工具。华为任正非也提出，只要战略方向大致正确，但组织始终要充满活力。什么样的组织机制能够保证人真正激发活力？从企业的实践来看，首先是构建平台，给个体与团队赋能，其次是有效授权、自主管理、自我驱动；再次，组织要“去中心化”，去领导化，自主管理团队没有老板，人人可成为CEO ， 团队成员一起处理工作任务，共同确定工作方向和要点，分析问题，制订计划、评估业绩，以及偶尔做出决定，团队成员共担责任，而不是将责任往上推到老板一人身上。值得注意的是团队成员虽然没有上下严格的等级，团队成员也并不是完全等同的责任、权利和利益，而是基于每一个成员的专业技能、能力优势、兴趣或参与意愿，获得不同的组织资源调配权与话语权，在每一个特定任务与领域，都会有一些成员比其它人获得更多资源与话语权，汇报关系从岗位职务头衔（Title）转向角色（Role）汇报，有时老板要向项目组长或成员汇报支持服务与资源准备情况。人人不是领导，人人又是领导，组织从一个中心到多中心化，避免权力过度集中，要尊重个体的力量，个体力量通过能量聚集可以产生巨大的新的能量。

 

如何围绕人这条主线来变革组织，使得个人价值和组织价值保持更高的一致性？这是京东、百度都在探索的组织命题。京东从组织和人力资源管理的角度切入，提出要打造企业“新三角”——文化、组织发展和人，在人力资源角度就是要打造价值观、组织发展、人才结构这个“新三角”。在这种视角下，要思考的就是如何通过变革使组织为人的发展提供平台，人的发展支撑企业的业务发展。组织变革围绕人的价值创造来进行，核心的要素就是好的机制。对于组织中的人来说，最重要的就是机制，机制就是责、权、利、能的配置。任正非说，保持适度混沌，组织的活力最重要！围绕激发人的活力，围绕对人性的尊重，创建一个好的组织机制，使组织中的人始终处于活力状态，处于价值创造的高度奋斗的状态，这是我们组织变革所要解决的问题。

 

（4）组织要围绕技术变，围绕技术革命与人的关系变。技术革命推动组织变革，组织模式的创新与组织结构变革，往往是技术革命带来的，以蒸汽机+流水线为代表的工业技术革命催生了科层制组织与垂直的金字塔式组织结构，而在数字化、大连接、智能化技术革命时代，则颠覆了传统组织模式，颠覆了过去的组织连接方式、组织沟通方式、组织劳动协同方式，重构了人与组织之间的关系，使平台化组织、自组织、生态化组织及组织的扁平化、网络化倒逼组织变革成为可能。

 

消费者和人才需求变化倒逼组织变革

 

在这么一个时代，究竟发生了什么样的变化？首先要考虑的是，为什么组织要变，为什么要打造客户化组织与创新型组织，就是因为消费者的需求、员工的需求和人才的需求，在倒逼组织变革。

 

1.消费者需求的四大变化对组织变革的倒逼

 

（1）消费升级，新中产阶级崛起，消费者需求层次提高。从吃饱到吃好、吃健康，从产品的使用价值到体验价值，从低质低价到高质优价，要求组织真正要更具有使命感和责任担当，要更具有创新、更高素质的人才的价值创造活力，才能真正为社会提供高品质的产品服务。换句话说，组织不再是简单去做生意、做买卖，而是要有使命驱动、事业驱动；组织不再是靠劳动的低成本优势，而是要靠创新驱动。中国经济发展到今天，进入一个高品质发展的时代。高品质发展时代的核心是组织更具有使命驱动，真正靠人才、靠创新去驱动，真正为社会提供安全、环保、高品质的产品和服务。

 

（2）消费者代际的差异与消费者需求变化的加速。我们现在所面临的消费者，尤其是85后、95后，他们都是数字化的原住民，现在基本是线上、线下两线买，买任何一个东西不再简单地追求牌子大不大，或者是简单的低价，他们要经过精细的对比。所以，这一代消费者是精明的消费者。要满足消费者需求的差异化以及个性化需求，要求组织更简单、更敏捷、管理层序更少、结构更扁平、决策链条更短、责任更下沉、权力更下放、员工自主性更强，使得组织触角能够延伸到市场终端、能够接触到消费者、能够影响到消费者。传统组织现在所面临的问题就是离客户太远，人才被动工作。所以，作为企业，如何贴近客户、洞悉客户需求、快速响应客户的需求，如何使得员工从“要我干”到“我要干”，这是现在组织转型必须要考虑的。

 

（3）消费者主权意识崛起。购物的社交化、朋友的口碑胜于一切。可以看到，现在80后、90后，基本上是购物社交化，都在社交圈里面，买一个东西就相互之间分享。所以，朋友的口碑、社交圈子里的分享，对产品购买的冲动和影响越来越大。消费者对产品服务信息的对应的知情权和购物的分享，要求组织必须要开放，打破组织的边界和员工的边界，内部员工和外部客户之间必须要跨界，身份要互换。在某种意义上，现在消费者要参与到企业的研发、生产、销售全过程中。

 

（4）现在的消费者是消费体验至上。消费者的心理需求大于实际需求，消费者的价值诉求不再是简单、单一的功能诉求和碎片化的价值诉求，而是一体化的体验价值和整体的价值诉求。所以，场景化体验和参与式购买体验，要求组织打破基于严格分工的功能性组织结构。为什么现在越来越强调组织要跨团队、跨职能协同？因为组织要整合产业资源，其实就是要通过产业资源的整合，通过组织内部的自主协同机制，让消费者增加场景化体验和参与式购买的体验，这就要求打造平台化组织。为什么现在要构建组织新的生态？因为组织要从过去的垂直结构过渡到构建“平台化+自主经营体+生态化”的结构，这也是消费者需求的变化。

 

2.人才需求的四大变化对组织变革的倒逼

 

（1）人才变了，知识型员工成为价值创造的主体，拥有了更多剩余价值的索取权和话语权。人才一旦变成企业价值创造的主体，至少会发生两个变化：一是对组织的治理提出全新的要求，要参与企业的经营决策；二是对剩余价值的索取。现在，要通过人力资本的创新，要通过事业合伙机制，实现人力资本和货币资本相互共治。为什么现在事业合伙制特别火？其实就是适应现在知识型员工已经成为企业价值的主体，使得人力资本和货币资本之间不再是单一的雇佣关系，而是事业合作伙伴关系。

 

（2）个体力量的崛起。有了互联网，个体的力量改变了组织和人之间的关系。企业的核心人才主要是三类：一是经营性的天才。一定要寻找到具有经营意识的天才，尤其是在互联网时代，对AI有敏感性，对未来的趋势有洞见性，就是领军的经营人才或者经营天才。二是技术创新天才。可能一个技术创新天才可以抵一万人，所以现在的人才叫1：99效应，一个天才可以点燃整个组织，可以颠覆整个组织。三是高潜质人才，可培养、可学习，学习能力、可塑性、执行能力都很强。这三种新型人才（领军人才、核心创新人才或引擎人才、高潜质人才）在互联网时代，个体能够借助于互联网、共享经济，突出个体的价值。过去，组织大于个人；现在，某种意义上讲，个人创新有时候会大于组织。组织为什么现在是无中心化、去中心化？其实就是某一个个体的创新可能会点燃整个组织、引爆整个组织的时候，他就自动变成中心了。所以，中心不是确定的，组织的核心不再是确定的。

 

（3）万物连接创新人的组织与劳动价值创造方式，创新人的沟通与组织协同机制。数字化、大连接与人工智能，使人的劳动价值创造方式与协同方式发生了革命性的变化。为什么现在企业可以实现“平台化+分布式”的作业？就是因为有了互联网、人工智能。

 

（4）人才需求层次和参与感的提高，人才对自主个性的尊重、机会的提供、赋能与发展空间的需求越来越强烈。所以，现在企业尤其是在很多创新企业中提出了“四个更”：一是创造更宽松的环境，让员工能够更加自主地创造价值；二是赋予更激动人心的工作创造意义，让员工有使命感，觉得做这件事不简单是为了钱，尤其是现在的90后，更强调工作的价值、意义，要让员工有使命感，觉得做这件事不是为了钱，而是具有更重要的生命意义和价值，是有意义的创造价值；三是让员工有更新鲜的创造技能，我们现在所面临的问题是很多员工的技能和知识结构已经不能满足新的商业模式的要求、客户价值的需求，所以，员工的知识结构、技能结构需要跨界融合，才能提高员工的综合作战能力，这就需要员工有更新鲜的创造技能；四是要为员工提供更好的工作场景体验。

 

3.组织发展的四大主题

 

从组织发展的角度，有四大主题：

 

（1）让员工快乐地劳动、快乐地奋斗。要创造工作场景的积极体验，而且要让员工工作场所的积极体验和客户体验连接，这是现在最重要的。企业要创造的新的消费场景并不是单一的客户场景，大家一定要注意，场景一定是员工在里面也是一种积极的工作体验，要实现员工的工作体验和客户体验的连接。换句话说，员工的体验和客户的体验要融为一体，只有员工的体验和客户的体验融为一体，才能真正对客户产生积极的场景体验。所以，员工的工作场景的积极体验与客户体验的连接，是我们现在考虑客户场景创新很重要的一个组成部分。这是现在组织发展的主题，不光是要关注客户的体验，更要关注员工的工作体验，只有员工的工作体验好，才能带来客户体验好。

 

（2）整个组织必须要开放。打破过去的科层制组织，只有开放协同、自动协同的组织，才能让员工想干。给员工提供一个想干、能干的环境，并激发员工的组织活力。要激发员工的组织活力，让员工想干事、能干事、干成事，那就必须是个开放、协同性的组织，不再是封闭式的、金字塔式的组织结构，这就必须要对组织进行变革。在企业内部，强调划小责任田，倒三角的组织变革，在某种意义上，都是要激发人的活力，激发人的价值创造效能。

 

（3）尊重个体力量，唤醒个体，赋能成长。现在的90后、80后更强调自我认知，如何将个体崇尚自我和集体结合在一起？要通过互联网的连接，来实现高效的协同，这就要改变过去的领导方式，涉及到领导力。

 

（4）围绕着激活员工的价值创造，激活个体来进行。所谓激活个体，就是让员工有使命感，通过使命连接、愿景驱动，让员工具有确信的能力。为什么现在叫互联网生态？更强调员工要信老板提出的愿景，更强调阶段性的成果。通过使命连接，要让员工认可未来的愿景，让员工具有确信的能力。

 

三大技术变化改变组织模式

 

1.数字化

 

技术发展到今天，进入一个数字化、大连接、人工智能的发展时代。这个时代，最大的一个特点是重构人与组织之间的关系。未来，对组织变化最大的影响因素是数字化与数字经济。

 

从第一次工业革命到第二次、第三次、第四次工业革命，靠什么驱动？一定是靠数字驱动。数字驱动真正实现线上、线下的高度融合。在这个时代，最核心的就是从技术层面上是一个人工智能技术、综合技术应用的时代，就是通过数字化来实现数字化的商业场景、智能商业引领组织的发展。

 

数字化时代对于中国企业，面临最大的问题就是如何通过数字化来进行转型，来提高中国企业的竞争能力。数字化不仅仅是一种技术革命，更重要的是一种思维方式、认知方式的革命。所以，在数字化转型的时候最重要的是要改变观念。从企业经营的这个角度，主要提出六大转型。

 

数字化不是简单的做信息化，更重要的是业务活动的数据化，整个经营管理活动的数字化转型。数字化转型主要体现在六个方面：（1）有没有数字化的战略思维与商业模式，创新的思维。（2）数字化的领导力。（3）组织跟人的关系的数字化重构。（4）要构建数字化的运营平台体系。（5）塑造了客户需求连接与数字化的营销。（6）数字化人才管理与人才社区。

 

数字化是一个系统的转型，从人力资源管理角度，最近我们提出要有数字化生存能力，构建数字化的组织与人。其实，未来的人性的需求，也是通过数字化来表达、传递。未来的人才供应链，也是实现组织战略业务数字化与人才数字化的连接与交互。

 

未来，人的能力的发展也是数字化的经营与管理的意识，数字化的知识体系与任职资格。就像人力资源，数字化应用的工作技能，数字化的沟通与协同能力、数字化的文化与数字化的伦理道德行为、数字化的领导力、数字化的人力资源管理平台、数字化的价值创造过程与成果的数字化含量等，对我们都是全新的挑战。

 

为什么说未来可能不需要考核？就是因为所有的价值创造过程，全部都可以数字化呈现。人的价值创造过程及成果，可以精确到每一个流程节点、每一分钟，所以全都是绩效考核。

 

数字化的工作任务与数字化的人才团队。未来一定是消费者的需求数字化形成工作任务的数字化，工作任务形成人才的数字化需求与组合，再形成数字化的工作合作团队，它是倒逼过来。过去是先有目标，然后层层分解，然后到组织，有了组织机构，再有人才。现在不是，现在是先有消费者需求，消费者需求会形成内部工作任务数字化。所以，未来的人力资源管理，是工作任务的数字化分配。工作任务的数字化，就会形成人才数字化的需求与组合，再形成数字化的工作合作团队。这是对传统组织模式带来的全新挑战，涉及到组织跟人的关系数字化的重构，人与岗位的数字化动态比例，人与人之间沟通协同的数字化，组织共用关系、合作关系的数字化连接。

 

数字化工作场景体验与数字化的员工激励，未来，积分制可能会成为一种人才激励的手段。

 

人才区块链以后，内部任务完全可以采用市场化的交换，可以获得一种虚拟货币，就是我们所讲的一种价值认同。每一个员工手上可能都可以掌握价值创造以后获得的虚拟货币，可以跟别人进行协同，可以跟别人进行价值交换。

 

这对未来的组织与人力资源管理会提出全新的挑战，所以大家看到，华为的使命改了。华为的使命现在是“把数字世界带入每个人，每个家庭，每个组织，构建万物互联的智能世界”。华为的途径就是“技术创新与客户需求双轮驱动，做多联结，撑大管道，使能行业数字转型”。华为非常敏感地发出了未来的战略成长点是使能行业数字转型，未来的业务增长点就是万物互联、万物感知、万物智能这三个要素。

 

最近，腾讯马化腾也提出，未来中国经济创新的新动能是数字经济。

 

大家可以看到，华为在往虚拟走，腾讯在往线下走，一个叫+互联网，一个叫互联网+，现在已经成为一种新的趋势。

 

另外，从传统企业来看，韩都衣舍是最早在互联网企业里面进行数字化转型的。韩都衣舍很重要的方式，就是创新组织的模式。整个组织变成一个划小核算单位的赋能型的组织结构，从过去金字塔式的职能结构转换为以客户为中心的自主经营体，形成了几百个小组，每个小组独立去面对客户、面对市场、设计产品、确立自己的销售任务和销售目标，变成一个个独立核算的经营体。组织变成12个平台，为各个小组提供服务，平台跟小组之间的关系就是一种工作任务市场化交易关系，可以做实体的交易，也可以做模拟的交易，组织不再是一种管控关系，完全是一种赋能的关系。12个职能部门，要快速响应几百个小组的需求，这时候的组织一定是基于数字化，所以，韩都衣舍的组织结构就是数字化驱动。

 

再来看新兴组织的组织结构图，跟传统的组织结构图是不一样的，完全是数据驱动。有了数据驱动以后，传统的中间层统统没有了，所谓监督层、中间层、中介层都没有了。人才就是依据两个驱动：一个是消费者数据驱动；一个是愿景驱动、文化驱动。

 

这就是未来组织，最近，传统企业哈药也提出要构建高效数字化的运营新生态，其实就是要通过数字化来打通整个产业价值链，从生产的数字化、产品流向的数字化到物流管理的数字化到采购数字化到销售市场的数字化，围绕客户、消费者来实现数字化的转型。数字化不再是信息的数字化，而是运用多种IT技术实现全程采集产品流向的大数据，从产品制造到物流到销售的全程数字化。

 

通过大数据来实现决策，形成生态链的互动模式，提高整个企业的高效管控的机制，包括产品流向的数字化全连接，供应链的全程数字化。企业只要实现了数字化，组织一定是扁平化的，不再是一个垂直结构，一切是基于数字化来实现组织之间的连接与交互，这是数字化时代在组织变革时必须要考虑的。

 

2.人工智能

 

进入到AI时代，人工智能时代，中国可能在顶层设计上跟德国、美国有很大的差距，但是在应用层面上，因为没有工会的约束、没有个人隐私权的约束，使得中国的人工智能的应用速度会野蛮成长。

 

最近几年，中国的人工智能确实在加速，人工智能全面渗透到中国的各个产业，大家可以看到：京东最近两年在推无人仓库，现在叫无人送货，已经走向了北京的街头。青岛港的无人码头，过去要几千人、上万人的码头，现在基本上没有人。2017年12月，上海的洋山港码头成为全球最大的自动化码头。富士康已经全面推进人工智能，工厂里基本上没有人。上海出现了无人酒店。还出现了无人财务，以后财务人员基本不需要，财务经理面临没活干。人力资源管理基本上80%的职能要被替代掉，所以，人力资源经理会面临没活干。但是，我一直认为，人力资源中更富有创新性的、跟战略业务对接的职能，是有饭吃的。如果人工智能医生大量出现的话，确实很多大夫就不需要了，中医可能替代不了，西医可能是可以替代的。

 

3.大连接

 

互联网的大连接时代可以改变组织模式。这几年，我一直讲温氏的案例，温氏为什么赚钱？温氏赚钱很重要的原因是20世纪90年代就搞信息化、数字化的转型，真正建立了覆盖整个价值链的信息化管理体系。很多企业学温氏，恰恰复制了温氏花了近20年所构建起的这套覆盖全产业链的信息化体系。温氏在中国企业里面最早推出数字化决策体系，也是通过大连接来实现。

 

温氏通过物联网数字化，将56000个家庭农场连接到一起，实现数字化、可视化。虽然绝大多数农场都不是自己投资的，但是都在一个平台上，从种到饲料、标准化养殖，一直到销售，就是通过数字化来进行管理。

 

数字化提升了整个决策的速度，提高了整个效率，也就是通过大数据来进行总决策。通过大数据的建立、透明化的考核与激励体系，通过大数据来构建内部的共享机制，通过大数据使得风险管理能够管控到极致。

 

所以，一个传统企业，即使2017年遇到禽流感，还是赚了70多个亿。20多年，纯利润都超过了15%，靠什么？靠数字化，靠数字化的组织模式创新。

 

传统组织体系的六大问题

 

中国企业现在所面临的问题是传统的组织体系不适应现在新的技术变革、人才需求。我这里举了六个方面。

 

（1）现在的组织运行是权力导向，非客户导向，官本位，权力驱动。权力驱动是适应不了现在互联网需求的。

 

（2）决策重心过高，层序多，组织层序还是7、8级乃至9级，以致没法对市场提高反应速度。美的的变革从8个层级减少到4个层级。2012年，美的有17万人，销售收入1200多亿；2017年，美的销售收入2400多亿，11万人。通过组织变革减少了6万人，销售收入增长了一倍，这是组织变革所带来的对战略的支撑。方洪波上台以后，致力于去中心化、去权威化、去行政化、组织扁平化、“789”工程——7个平台、8个职能体系、9大事业部。最近又做了个“10/11/12”工程——10个平台、11个支撑体系、12个事业部体系。

 

（3）我认为中国企业最大的问题就是人浮于事，所以要减五类人——搭便车的人、懒人、庸人、占着位子不作为的人、制造工作不创造价值的人。而且我们发现，在中国企业，把人减少1/3，这个企业运行得更好。现在人太多，要提高人均效能，减人增效，5个人的活3个人干，拿4个人的工资。

 

（4）部门墙、流程桶。建生态，提高协同，只有一条，拆部门墙，拆流程桶，通过机制创新实现跨团队、跨职能的合作。

 

（5）组织封闭、不开放，功能模块板结，机制僵化。

 

（6）组织雇佣军文化，价值观不统一。组织文化不能是单一的靠钱，雇佣军文化，必须是统一价值体系。越是互联网企业，现在越强调企业文化是企业人力资源管理的第一抓手，阿里、京东、腾讯等，都把文化管理作为企业的核心，作为企业的第一抓手。

 

组织变革的“五个去”趋势

 

未来的组织，要变得更轻、更简单。怎么变轻、变简单？我认为变革的趋势就是五个方面，即“五个去”。

 

（1）去中介化。组织真正做到扁平化、网络化结构。去中介化的核心就是缩减中间层，降低组织决策重心，减少管理层级，打造扁平化、平台化、赋能型的组织。

 

（2）去边界化。拆企业墙，拆内部的流程桶和部门墙，真正实现跨界，形成生态交融体系。

 

（3）去戒律化。破除各类清规戒律，充分信任员工，真正让员工主动承担责任，具有工作自主性。

 

（4）去威权化。领导就是赋能，不再是一种指挥、命令、控制。

 

（5）去中心化。企业是多中心制，不再是一个垂直的中心，不再围绕一个中心来进行，而是多中心化，而且中心是动态变化的，组织的中心、重心都是不断根据外部的变化、客户价值创造能级的大小，不断进行调整。

 

未来组织的主要形态

 

我个人认为，对所有的大企业而言，就是所谓的平台+生态化+自主经营体；对于中小企业而言，可能更多是加入生态。必须要有生态的战略、生态的意识，要么构建大的生态体系，构建生态平台；要么就是加入生态、被生态化、参与生态化。这是未来的一种主体的经营模式。未来的组织模式，是“大平台+小前端+富生态”，我认为这是未来的主流的组织模式。

 

未来的组织模式应该是适应互联网和智能化需求的，适应技术变革的要求、人才变革的要求以及客户的需求。未来，平台化组织将会成为一种主流化的组织模式，一方面可以提高对市场的反应速度，另一方面是低成本的试错，有很多的小团队、自主经营体去试错，组织就是不断发现在哪一个0到1的创新体里面，它的创新能够代表未来的组织发展方向，就把它放到平台上来，这样的话，就能快速地进行试错、快速创新。同时，放到平台上以后，做1到N、1到100的规模成长和指数型增长，通过平台+连接，实现价值的创新。

 

从全球来看，苹果、谷歌、Microsoft、Facebook、亚马逊等都是平台化组织，都是生态型组织，平台+生态，通过生态构建各种微小的作业单元。

 

华为现在也提出“平台+生态化”的战略商业模式，要从一棵大树成为一片森林。怡亚通，通过平台化，上连接几千个品牌商，下连接几百万家零售商，这几年的成长速度非常快，很快从几十个亿做到2017年的1200亿，只要整个平台能够跟得上，企业很快就可以成为万亿级企业，因为它构建了生态体系。大家都在讨论的小米，未来，如果小米能真正构建基于数字化的平台体系，真正实现生态连接，那么，小米就会成为很值钱的一个企业，如果做不到数字驱动的平台化管理，小米的生态也只是个体户的集中营。韩都衣舍，就是一种数字化的连接和数字化的转型。永辉超市，这几年发展速度非常快，它也是通过平台化、生态化的组织变革来完成战略转型。美的这几年的变革之所以成功也在于“789”平台化的管理变革，过去是没有平台的，美的最大的成功就是构建了7大平台（现在叫10大平台，已经从7大平台过渡到10大平台体系），提高了整个组织的效率。海尔、芬尼克兹，内部的创业体系基本上都是平台化+项目/小组制+生态化。京东最近提出的客户导向型组织、价值契约的钻石型组织、竹林共生的生态型组织，都是代表未来的组织变革的方向，企业就是一个平台。

 

这里面我需要跟大家说明：未来我们讲的客户化组织，最核心的一定是“平台架构+网状关系+基于客户需求建立内部任务市场”，这三个要点是非常重要的，这是对传统组织的一个颠覆，因为传统组织非平台化，是线状结构不是网状结构，依据目标任务往下压，但是现在的平台化组织是消费者需求转化成工作任务，工作任务转化成组织，组织转化成人才，是倒过来的，所以组织模式、组织运行机制跟传统的组织模式是不一样的。

 

最近我们在推进很多企业的“平台化+生态化”的战略，相应的组织叫“平台+经营前端”，经营前端包括“项目+自主运营体+生态”。组织模式将来能否成功？我提出48字方针，这是最近很多企业在做的。未来的组织我认为就是这48字方针。

 

（1）生态布局，网状结构。企业必须要有生态的战略布局，没有生态的概念、生态的战略思维，很难真正构建平台化组织。组织结构必须是网状结构，不再是垂直的金字塔式结构，组织必须要扁平化、必须要像一张网一样，渗透到整个终端、体系上去。

 

（2）数据驱动，平台管理。企业必须要数据驱动，没有数据驱动就没有平台化管理。现在很多企业都在提平台化管理，但是恰恰忽视了企业不光是信息数据化，业务活动必须要数字化，决策运营必须要数字化，没有数字化驱动就没有平台化管理。这是现在很多企业学温氏学不到的地方，光学温氏的企业+农户，光学温氏的商业模式，但是没有真正在数据化驱动上去下功夫。

 

（3）责任下沉，权力下放。只有数据驱动、平台化管理，才能做到责任下沉、权力下放。没有数据驱动、没有平台化管理，就是把责任放下去，也只不过是变成个体户的一个狩猎场。

 

（4）领导赋能，任务市场只有责任下沉、权力下放，领导才能变成赋能。责任不下沉，权力下不去，谈赋能型领导，那是不可能的。领导不再是一种指挥命令控制，而是一种赋能。内部依据什么来协同？依据客户需求，叫内部任务市场化交易，不再是一种单一的管控。人力资源部跟业务部门、各个职能部门、各个事业部之间都是基于任务来进行市场化的交易。

 

（5）独立核算，自主经营。只有做到市场化交易，内部才能独立核算、分布自主经营。没有内部任务市场的市场化交易，没法独立核算，也没法分布式经营。

 

（6）共识共担，共创共享。文化价值观必须要统一，做到共识共担、共创共享。当然这里面还包括标准化、模块化，就是要建平台、建标准、建模块，而且各个职能模块必须像插件一样，随时可以根据各个需求进行插入。所以，组织就是一个平台，各种专业知识、各种资源就是各个插件，随时可以快速响应市场的需求。

 

因为时间关系，今天就分享到这儿。谢谢大家。

 

（文字整理/编辑 吴林君）