亲爱的读者们，同仁和企业家朋友们，J9九游会e洞察期待着来自您的进一步的思考和实践，欢迎您就感兴趣的话题给我们留言、赐稿。

 

一、经济动态

 

2月18日，《粤港澳大湾区发展规划纲要》（简称《规划》）正式公布。在“粤港澳大湾区合作发展规划研究”课题组组长陈宣庆看来，创新发展是贯穿粤港澳大湾区发展规划的一条主线，不光是科技创新，也包括制度创新、政策创新等。

 

中国新闻周刊：和三大国际一流湾区相比，粤港澳大湾区最大的挑战是什么？

陈宣庆：“规划纲要”对粤港澳大湾区提出五大战略定位，实际都是对标国际一流湾区。国际一流湾区都是优质生活圈，无论生 态环境、社会保障、公共服务、交通基础设施等，都非常完善畅通。在粤港澳大湾区5.6万平方公里的区域内，诸如地均产出，即单位面积的GDP和国际一流湾区相比还有一定差距，科技投入、教育水平、技术研究能力还存在短板。

 

粤港澳大湾区必须为港澳拓宽发展空间。但从行政区划上来说，不可能在土地上有所调整，只能在体制机制上创新，通过飞地经济、联合协作、项目合作等方式，为香港澳门创业者量身订造更多的平台，这无形中拓宽了港澳的发展空间。（《创新是粤港澳大湾区合作发展的灵魂》，本刊记者贺斌、王全宝，本文首发于总第889期《中国新闻周刊》）[1]

 

近日，中国城市和小城镇改革发展中心首席经济学家李铁在原子智库发表文章，他认为，中国大城市的行政等级，直接影响了人口和其他要素的分布格局，所谓超大城市和特大城市基本与行政等级挂钩。未来人口向超大城市集中的趋势在各种政策干预下会放缓，但是不等于人口集中的趋势不会出现反弹。

 

城市发展需要多元化的人口。如果我们仅按学历作为吸引人才的标准，会导致人才供给和就业岗位需求不匹配，同时会影响城市服务业人口就业质量的提高。我们要顺应城市发展规律来制定政策，区分主城区和辖区，把更多发展空间留给辖区周边的中小城市和小城镇。（《李铁：超大城市还会更大，人口向大城市集中是长期趋势》，李铁，原子智库）[2]

 

宏观经济学有两大政策药方：宏观调控用于熨平短期经济波动，通过货币财政政策等手段使实际产出趋近潜在产出；结构性改革用于拉抬长期增长中枢，通过各项制度变革提高潜在产出能力。两者各有所长，无法相互替代。积极扩张的调控政策使中国经济成功摆脱衰退和通缩，但却加剧了此前经济中一直存在的体制性结构性矛盾。

 

从中国、美国和日本应对经济衰退的宏观调控实践中，可以得到如下启示：

1. 不应将宏观调控与结构性改革对立，宏观调控必须配以结构性改革，否则结构性矛盾固化将引发新的危机。

2. 宏观调控应松紧适度，过快过急导致经济大起大落，调控不及时导致危机深化。日本1990年代初泡沫破灭后的宏观调控力度不足，导致“失去的20年”；而中国2008年危机后的宏观调控力度过大，出现经济短期过热以及体制性结构性矛盾强化后的长期增速下滑。

3. 宏观调控应更多采取经济手段而非行政手段。

4. 坚持法治化和市场化的调控方向，营造公平的竞争环境。

5. 提高宏观调控决策、目标的透明度，强化与市场的沟通，稳定预期至关重要。

6. 金融创新与金融监管不可偏废。

7. 加强政策间的协调，避免政策的同向共振叠加。完善部际协调机制，完善对各部门的考核机制。

8. 货币政策更多是总量政策，要重视发挥财政税收的结构性调控作用。中国的历次财政政策更多是发挥政府投资的作用。相较之下，减税优于基建，让市场主体配置资源。（《什么是好的宏观调控？——来自中美日的经验教训》，任泽平，泽平宏观）[3]

 

“发展民营经济要靠政策，更要靠法治。我也听到有些民营企业反映，他们说我们所要求的其实并不是什么额外的优惠、特殊的照顾，更不是吃偏饭。我们要的是平等发展的条件、公平竞争的环境。”3月6日下午，在“优化营商环境、促进民营经济高质量发展”的记者会上，全国政协经济委员会副主任、国务院发展研究中心原副主任刘世锦说，他认为稳定民营企业的预期最重要两条：一条是平等发展公平竞争，另一条是长期稳定的法治环境。

 

全国政协委员、新希望集团董事长刘永好一直在呼吁，希望民营企业、国企和外资企业站在一个平台上平等竞争。刘世锦认为，近几年在放宽民营企业准入方面，还是出台了不少政策，采取了一些措施，取得了一定程度的进展。但讲过很多年的“弹簧门”“玻璃门”“旋转门”的问题仍然不同程度的存在。

 

全国政协委员、九三学社中央委员、360集团董事长兼首席执行官周鸿祎认为，数字经济与传统产业结合已经成为基本国策。二者如何融合发展？第一，策略方向要对。未来，实业、传统制造业将会是数字经济的代表。第二，国家应该尽量推动互联网公司和传统企业合作，而不是谁取代谁、谁颠覆谁的关系。第三，安全是融合的关键。周群飞注意到，制造业领域的民营企业占比已经达90%，民间投资超过85%，制造领域的民营企业是实实在在的主力军。（《民企到底需要什么样的支持？他们都说透了》，中国企业家杂志）[4]

 

在接受中国网地产的独家专访时，任泽平提出：在2019年上半年，中国的经济还将继续下滑，而在年中时候，经济将实现第二次触底，下半年有望企稳。从全年来看，在货币财政政策放松和几大经济周期自身力量的叠加下，对中国经济和资本市场不必过度悲观，经济短期有下行压力，但中长期乐观。

 

表面上，L型是经济增速从高速到中速转换，但这背后，实质上是经济结构发生了系统的变化，是要素投入到创新驱动，政府主导到市场主导的转变，是深层次的改革转型。任泽平认为，从经济周期运行看，当前处于六大周期叠加：世界经济见顶回落、金融从去杠杆到稳杠杆、产能新周期筑底、房地产调控尾声下半场、主动去库存周期、新政治周期。我国当前处于库存周期的主动去库存阶段，量价齐跌，拖累经济，预计持续至2019年3季度左右，是经济触底的重要原因，当前则处于筑底阶段。

 

任泽平还提出中美自贸区的构想：“我们建议中方可以主动提出与美方积极推动建立中美自贸区，双方零关税，在中美贸易战中摆脱被动接招应对。自由贸易有利于促进国际分工、发挥中美两国各自的要素禀赋、实现双赢，而且天然有利于制造业大国。（《任泽平宏观2019——中国经济有望年中触底，否极泰来》，谢红玲、陈伊颖，弹房）[5]

 

距2013年美国著名Cowboy Venture投资人Aileen Lee提出“独角兽”概念已经6年，全球成立时间短（不超过10年）、发展迅速（估值超过10亿美元）的新生态公司，诞生速度不断加快，逐渐成为衡量一个国家和地区新经济活跃程度的指标。据CB Insight数据统计显示，2013年至2018年12月31日，全球独角兽总数达到313家。

 

在独角兽的基础上，估值超过100亿美元的初创企业被称作超级独角兽，2018年全球共有22家企业被列入阵营，蚂蚁金服以高达1500亿美元估值排为第一。从国家和地区来看，美国和中国数量最多，分别为12家和7家，占比86.4%。2018年，美国新生独角兽数量53家、排为第一，中国新生32家，排为第二。2018年全球新生独角兽中，包括新能源汽车、人工智能芯片、机器人、大数据、计算机视觉、云计算等在内的企业共28家，增长近50%。

 

以南京为代表的城市开始突破“北、上、杭、深”限制，新一线城市独角兽崛起。其中南京表现最为突出，共新生5家企业，创新活力强、政策高度重视并给予支持是短期爆发的重要原因。（《中国独角兽报告：2019》，任泽平，泽平宏观）[6]

 

管理现代经济，一定要用现代的管理方法“目标管理法”，绝不能再采用老一套的“抓鸡式”管理模式来处理现代社会中现代企业所面临的问题。“抓鸡式管理”的特点是“大拨轰”，缺乏区别对待，目标简单：鸡进笼，大功告成，各自平安。

 

2019年的中国资本市场会迎来“科创板”的盛大演出，市场对此充满各种期待和希望。但是熟悉中国资本市场运营特点的人都保持审慎的乐观情绪，因为在资本市场上奔跑的那些企业几乎都是面临着“抓鸡式管理”，企业一群一群的被“轰来轰去”，却始终没有找到既安全又赚钱的路子。而企业在被“抓鸡式管理”模式下，越来越失去创新能力和持续发展的能力，这使得我们的股市成为世界上最具中国特色的一块市场。

 

我国部分地区的城镇化过程中和“环保决定论”中，抓鸡式管理更是普遍现象。个别地方在落实环保时，“抓鸡式”管理更加强势，给社会稳定带来巨大压力，社会就业安定被破坏。在处理房地产市场时，不少地区的一刀切政策已经违背了中央关于“稳定”房地产市场的主要宗旨，而是采用“抓鸡式管理”，完全忽视市场的调节功能和加强供给侧结构性改革的作用。（《刘志勤：管理现代经济，“抓 鸡式”越抓越乱》，人大重阳，原刊于观察者网）[7]

 

在很多治理有效的国家，一般说来，政策领域的决策和政策研究是相对分离开来的。这种分离保证了政策研究的相对独立性。与之不同，中国政策领域的一个显著特点，就是决策者既是政策研究者，也是决策者。这个政策模式的优势在于决策效率高，但其劣势也是存在的，即没有一个有效的政策论证过程，政策往往缺失科学性，要不产生负面的政策效果，要不就执行不下去。（《郑永年：股市、房市与中国非典型经济》，郑永年，联合早报）[8]

 

二、行业观察

 

3月6日，蔚来发布2018年第四季度及全年财报。这家中国电动汽车创业公司去年总收入49.51亿人民币，但净亏损达到96.39亿人民币，较2017年亏损扩大92%。持续亏损，这将是今后很长一段时间内蔚来的常态。如今被各家车企当做新能源汽车“标靶”的特斯拉从2010年上市以来几乎一直在亏损，一度只有2013年第一季度和2016年第三季度实现了盈利，到了2018年三季度，马斯克终于带领特斯拉又一次扭亏，并且在四季度实现连续两季盈利。

 

消费者对蔚来这样的新造车势力认知度并不够高，相比老牌车企，品牌力仍旧较弱，要保持销量增长，蔚来花需要更多的钱在建设蔚来中心以及对外的销售上。“随着全国上路的蔚来汽车数量不断增长，提供高质量的服务、为用户提供超越期待的全程体验是我们的竞争优势和战略核心。”这是蔚来创始人、董事长、首席执行官李斌心中的3.0商业模式。（《一年亏损近百亿，蔚来汽车能走多远？》，王斌斌，财经杂志）[9]

 

我们通过监测数据和问卷调查得知，QQ、QQ音乐深受95后消费者欢迎，下一代用户仍然是腾讯的基本盘。除了游戏业务，腾讯在视频、音乐、电竞、动漫、文学等娱乐内容领域的布局非常完善，足以支撑下一个十年的增长。腾讯面临的问题有一部分来自监管，例如游戏版号控制、互联网金融监管趋严；还有一部分来自宏观经济。我国的“流量红利”已经用完，经济处于“调结构”时期，广告主和企业用户都非常谨慎。

 

在长期，腾讯仍然是投资者布局中国互联网行业的最佳选择之一，但是目前市场预期偏高、估值处于高位，我们建议保持谨慎。对于腾讯这种重量级的互联网巨头来说，重要的问题是跟上时代发展、理解并满足下一代消费者的需求。2018年12月，国金证券研究创新中心利用自有监测数据，结合大范围问卷调查，我们的数据显示：虽然微信的“95后指数”较低，但是QQ、QQ音乐、腾讯视频的“95后指数”都很高，总体看来，“腾讯系”比“百度系”“阿里系”“头条系”都更受95后欢迎。

 

音乐是一种重要的娱乐形式，而且它不用“刚性”地占领用户时间，这在流量红利耗尽的时代非常重要。与长视频、短视频行业的群雄逐鹿不同，腾讯通过一系列资本运作，很早就实现了在线音乐市场的统一。这个市场的长期战略价值，很容易被投资者低估。（《下调腾讯投资评级至“中性”：战略地位稳固，但是市场预期和估值偏高》，怪盗团团长裴培，互联网与娱乐怪盗团）[10]

 

 “5G时代”渐行渐近，随着华为的顺利卡位，其背后处于产业上下游的92家核心供应商有望实现业务规模的扩容。3月6日，作为华为光电器件的主要供应商，华工科技在光通信行业展会首次发布业内领先的数据中心400G 全系列高速光通信模块和用于5G的25G/100G无线网络系列高速模块。华工科技董事、副总裁熊文在接受21世纪经济报道记者采访时表示，华为是光模块全球需求最大的系统厂商，在其带动作用下，目前国内的光模块技术仅落后欧美一到两年，若光芯片顺利研发，国内将形成5G完整的产业链条，在国际上迈入第一梯队。

 

有行业分析师告诉21世纪经济报道记者，5G产业链直接拉动的是通信领域的光模块板块和电子领域的射频板块。对于手机终端的拉动效应更多取决于华为手机在国际市场上占有率的提升。光模块是传输过程中实现光通信系统中光信号和电信号转换的重要器件，在数据中心、传输网、移动宽带等领域发挥着重要作用。中银国际证券预测，5G承载网将给光模块总市场带来约620亿元的增长。（《92家供应商搭上“华为顺风车”：中国5G产业链挺进全球第一梯队》，陈红霞、杨慧荣，21世纪经济报道）[11]

 

在经历了13个月的低迷后，京东似乎要在资本市场重拾信心。2月28日晚间，京东发布2018年Q4及全年财报，第四季度净营收1348亿元，同比增长22.4%。全年净营收4620亿元，全年GMV（网站成交金额）近1.7万亿元，同比增长30%。受财报影响，京东股价盘前大涨6%，当日收盘上涨6.7%至27.71美元。

 

随着基数越来越大，京东营收持续增长的压力开始显现，对历年营收增长数据进行对比，增长放缓的趋势更加明显。这个指标和京东最大的竞争对手阿里和拼多多对比，将会更具说服力。京东在美国的对标企业是亚马逊，这家公司以图书零售起家，成为美国最大的在线零售商，但后来其延伸出的云服务，却在营收增速和利润贡献方面大大超过零售，在总营收中占比超过10%。京东需要边界更广的“零售加服务”来提供新动能。京东需要面对的一个现实是，脱离了零售体系，独立出来的服务性业务，能否经得起市场的锤炼。

 

2018年Q3，京东年度活跃用户下降860万至3.052亿，这是其上市以来首次出现季度性下滑。京东总被拿来和它最强劲的对手阿里对比，凭空杀出的“黑马”拼多多，也让京东电商第二的位置出现威胁。据其2月披露的数据，拼多多在2018年底活跃用户已超过4亿人。自建物流是刘强东在京东发展史上的一大壮举，它构建了京东电商的护城河，也成为多年拖累京东亏损的重要原因。（《京东险着陆》，黎明，燃财经）[12]

 

第三次制造业大迁移发生在20世纪70年代，由亚洲四小龙接棒日本承接全球制造业，第四次制造业大迁移发生在20世纪90年代，由中国接棒亚洲四小龙承接全球制造业。中国制造业未来会怎么走，可以参考四次大迁移中迁出制造业的国家后面怎么发展。

 

英国1970年被德国抢走欧洲制造业霸主地位后，随着国内经济衰退，英国积极推行“去工业化战略”，往服务业和金融业转型，并在航空、汽车和芯片等行业占据全球前三的地位。美国将低端制造业往日本、德国迁移后，制造业仍持续繁荣20年。1980年到现在，美国将大部分的劳动密集型产业都外包出去，仅保留价值链高端的制造业如汽车、航天航空、芯片等，而信息技术和金融作为新的增长点占GDP的比重越来越高。如果以制造业附加值来看，美国目前仍是世界第一，并且在汽车、航空航天、医疗器械、芯片、制药、工程机械等处于绝对领先位置。

 

日本在70年代将制造业往亚洲四小龙转移后，汽车取代钢铁成为第一大产业，在打印机、数据相机领域日本也占据领先地位，在某些看不见的地方日本的制造业也能做到极致，比如图像传感器、轴承等一些关键配件其他国家都要依赖日本进口。中国过往依靠人口红利的制造业增长还尚未在高端制造业有引以为傲的产品，虽然军工、家电、路由器、PC 等行业领先世界，但实际上这些产品的基础材料和高精度配件，以及加工这些产品的机床，很多进口自国外。（《从全球制造业的迁移史，看中国制造业未来会怎么走》，财经十一人）[13]

 

“我们不一定每一年、每一次都要成为冠军，但最终要成为这个时代的总冠军。” 2018年12月17日举办的集团2019年目标与行动沟通会上，郁亮提出：“万科要建设矢量组织、冠军组织和韧性组织。” 

 

他向记者推荐了本书——理论物理学家杰弗里•韦斯特所著《规模》。这本书试图揭示复杂世界的简单法则，即规模法则。任何复杂事物都存在相互关联的内在生长逻辑，受到其规模大小的制约，并与其规模成一定比例变化的关系。这个结论让郁亮更加笃定巩固基本盘的决定。“一棵树，树冠的面积是等比的树干面积，所以树干必须要粗，扎的根要深，这样枝干才能长得好，树才能兴叶。对万科来说，只有基本盘巩固了之后，上面架的新业务才能稳固。

 

为什么不是高绩效组织，而是冠军组织？很多人理所当然地认为一个成功的企业就是极致地追求高绩效，这个理解并不全面。绩效是大公司的基础，不是全部，不能让所有的目标只围绕绩效展开，还要考虑长远的发展和安全。高绩效组织和冠军组织区别很大，冠军组织人人得益，高绩效组织有人得益，有人受损。（《对话郁亮：万科最大的对手是自己》，王芳洁，中国企业家杂志）[14] 

 

2018年，对于诸多零售巨头来说都可以称之为“噩梦”，从年初到年末，大零售公司申请破产的消息就没断过。20世纪70年代末80年代初，西尔斯年营收占美国GDP的1%（亚马逊现在也仅占0.8%），成为全球最大百货零售商。2000年上线了Sears.com，但产品过时，客户体验差，加上西尔斯的消费者平均年龄比较大，西尔斯的网店没能力挽狂澜，于2018年10月申请破产保护。 

 

其实，传统实体零售巨头的“霉运”从2017年就开始了。2017年，玩具反斗城的倒闭震惊全球。就在传统实体零售经历凄风苦雨时，零售新物种D2C（Direct to Consumer）电商品牌迎来高光时刻，并从线上走到线下，接连开设实体店，打破实体零售魔咒。2014年成立的电商床垫品牌Casper，采用B2C的销售方式，将床垫快递至消费者家门口。今年营收超过6亿美金，估值接近10亿美金，并计划未来3年内开设200多家实体店。

 

2017年成立的D2C电商品牌Hims，以光速成长为独角兽，年初还专注于售卖男性护理产品的它，年末已经发展为集男女护理于一身的综合个人护理品牌。（《一言不合就破产，18年接连倒闭的零售巨头背后是新战局？》，硅兔君，硅兔赛跑）[15]

 

UpHonest Group 团队推出《2019年度跨境投资趋势报告》：

1. 医疗健康。2017年，美国医疗大健康市场规模达3万亿美金，占美国GDP比重的17%。消费者需求的变化和技术的创新正推动着医疗大健康行业发生新变化。

 

2. 教育科技。人们普遍认为2012年是MOOC（大规模的网络开放课程）之年，在线教育发展势头如火如荼，教育与人工智能、云计算、大数据、区块链、物联网等新技术融合，持续推动教育行业的创新与进步。

 

3. 消费生活。D2C电商新零售品牌从线上走到线下，接连开设实体店。D2C品牌的销售成本降低，全程控制产品生产、营销及分发流程。实体零售变革着重社区、物流、技术三方面，传统生鲜百货巨头积极收购初创公司。

 

4. 地产科技。自Airbnb、Wework这些新型地产公司进入大众视野，VC在地产行业的信心随之增长，建筑、地产运营、商业模式及组织结构都在遭受新事物的冲击。共享空间Wework的兴起带动了众多的流量地产公司，其逻辑以地产为牵引线，吸引多样化的流量，打造特属的社区。

 

5. 金融科技。美国金融科技公司的融资金额大幅增长，与此同时，投资并购案例的稳步增加，显示了市场资源的进一步整合。许多头部企业不断完善自身的核心业务模块，同时开发新的商业模式以及提供更多元化的产品服务。

 

6. 企业级服务。IaaS、PaaS两端巨头市场占有率高，被微软Azure、亚马逊AWS等巨头公司垄断。按照SaaS水平应用场景，从2009年到2018年，金融支付、销售、HR、市场和客户支持呈现逐年上升趋势。（《六大行业、500 + 创新企业，2019跨境投资趋势报告全概况！》，UpHonest Group，硅兔赛跑）[16] 

 

80、90后正在重新定义奢侈品，他们不仅在改变奢侈品的购买方式，也在重新定义奢侈的含义。体验的稀缺性十分重要，许多年轻消费者将奢侈视为一种感觉，而非一种类别，他们不再单纯依赖赫赫有名的国际奢侈品牌，而是追寻限量或定制化产品，遵循可持续发展理念的产品，以及具有强烈个人价值的产品。

 

年轻消费者对奢侈品的轻松态度也推动了行业的另一个重要转型——拒绝从头到脚一整套的奢侈品服饰。年轻一代喜欢将奢侈品和小众品牌、高端品牌、甚至一些大众品牌混搭，体现出消费者自身的独特风格，而不是某个品牌所拥有的一贯风格。（《罗兰贝格：8090后正在重新定义奢侈品》，黄经纬，界面）[17]

 

2018年，安踏集团收入241亿元人民币，较2017年上升44.4%。集团毛利首次过百亿，达到126.9亿元，经营溢利57亿元。而在一天前，安踏集团发布公告，称斥资共46亿欧元收购知名跨国运动品牌公司亚玛芬（AmerSports）的行动，已获所有官方批准。安踏品牌的多元化由来已久。安踏集团总裁郑捷向记者透露，FILA的增速已经达到了80%以上，基数较低的迪桑特增速达到了200%。在官方的新闻稿中，安踏集团已经将FILA与安踏同样视为集团的重要收入来源。

 

在FILA成为安踏集团业绩增长的助力器后，安踏集团开始向一个能够运营多品牌的平台型公司转变。在业绩发布会上，丁世忠数次提及了安踏集团要成为“受人尊敬的世界级体育用品集团公司”，而这个目标的第一步，便是要在尚未有国内体育品牌涉足的海外主流市场上成为“阿姆斯特朗”。（《多品牌战 略见效 安踏喊出五年后实现千亿流水小目标》，洪宇涵，经济观察报）[18]

 

去年5月开始生效的欧盟《通用数据保护条例》（以下简称GDPR）将数据所有权问题摆在了世人面前，它意味着数字广告行业在应用消费者个体的数据时面临更多限制，而这正是当下数字广告蓬勃发展的根基。GDPR政策则确认将个人信息的所有权归还到用户个人手中，并在管辖权上增加了“属人因素”——只要数据涉及欧盟公民个人，那么法案都将具有约束作用，这意味着全球范围内但凡略有声望的互联网公司都将在其管辖之下。尴尬的是，数字营销行业本身就建立数据之上，关于数据所有权争夺的愈加激烈无疑将成为今后一段时间内令这个行业感到头痛的问题。

 

品牌安全的问题将在新的一年更加突出，背后的原因源于两点：其一，品牌与消费者的接触点呈几何级数倍增，这使得广告主对传播渠道的掌控力开始变弱；其二，内容生产门槛的降低导致质量良莠不齐，分发环节中机器和算法又没有成熟到能够排除各种风险。两种因素的相互叠加最终使得部分广告被投放到了错误的环境之中，当品牌和消费者间的关系充满不确定时，广告主们如临大敌。

 

流量集中的现象正在海内外同时加剧。著名剧作家罗伯特·麦基在他的最新著作《故事经济学》中直言，自吹自擂和夸大承诺的“推”式策略逐渐失去吸引力，从业者应该转向行之有效的“拉”式故事策略。（《广告营销：穿越“无人区”》，王水，36氪）[19] 

 

2019年初，无人机领跑者大疆发布反腐公告，震惊业界：供应链贪腐造成其采购价格超过行业水20%以上，损失保守估计达到10亿元。在此前后，多家领军企业爆出采购环节的贪腐，折射出供应链的复杂和管理上的挑战。

 

京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正认为，企业经营本质解决两个层面的问题：第一是“买”，第二是“卖”。过去高速增长，大家专注在“卖”，以扩大市场份额，忽视“买”的能力建设；当高增长红利消退、向管理要效益时，提升“买”的水平至为关键。2018年进入“资本寒冬”，多家提供B端供应链解决方案的科技创业公司，依然获得亿元级别融资，其切入点各有千秋。

 

 宋春正说，“B端生意非常烧脑，没有一家公司能独立全流程、全方位地满足客户所有需求，包括京东”，服务一个组织的采购业务，服务商必须精通商品、系统、财务、营收、供应链等运营能力，缺一不可。宋春正为“京东企业业务”擘画了一个宏大构想：由其聚焦在企业采购的主航道，借由“买”而衍生的各种场景，提供入口建设（即数字化基础设施的建设）、运营升维、全场景通道在内的基础设施，由大量游走在“支线航道”（比如数字增信）的伙伴提供支持，为采购方提供全面、高效的服务。

 

在宋春正看来，京东企业业务未来的发展潜力，来自于中型客户，他相信这是一块价值洼地。（《京东To B的修炼》，罗东，21世纪商业评论）[20]

 

中国将成为最大的机器人市场，预计到2022年将占全球总量的38％以上。 虽然全世界超过40%的智能手机使用的是美国高通公司的芯片，但高通仍然努力为其芯片寻找新的市场。高通CFO乔治·戴维斯在近期的财报分析会上曾表示，非手机设备将推动高通2019设备总出货量总体增长5%。从汽车到计算，许多领域都在增长，但物联网是最大的推动力。在高通的业务中，他看到工业物联网在强劲增长。

 

市场研究公司IDC预测，2018年全球机器人（含无人机）技术支出将达到1031亿美元，比2017年增长22.1%，到2021年，这一支出将增长一倍以上，达到2184亿美元，期间复合年增长率为25.4%。中国将成为最大的机器人市场，预计到2022年将占全球总量的38％以上。

 

为机器人造芯不是一件容易的事。高通产品管理总监Dev Singh告诉《财经》记者，机器人是能够感知、思考和行动的机器，需要大量传感器来感知周围的环境，需要“大脑”（计算能力）进行思考和执行任务，对通信能力和功耗都有更高需求。（《高通开拓机器人市场 ，但这个市场还没“熟”》，周源，财经十一人）[21] 

 

就拿特步自己来说，它的新零售目前还是探索性的，在组织架构上，跟线下零售部门和电商部门是并行的。2015年到2017年，我们做了好几件事，当初的目的是提升渠道质量、产品力、商品运营力，还有零售执行力。从今天来看，这些动作恰恰为后来的新零售打下了很好的基础，李波说。

 

2015年，特步回归运动，提出以消费者体验为核心的“3 + ”战略。作为“3 + ”战略的落地项目，特步开始组建跑步俱乐部，打造跑步生态圈。从2016年8月开始，特步跑步俱乐部在北京奥森公园、长沙橘子洲、南京玄武湖、合肥滨湖、厦门体育中心、苏州爱琴海、武汉东湖等地相继落地。跑步俱乐部以跑者为核心，提供训练营课程、跑者安全培训、存包、淋浴、赛事一站式报名等一系列跑者服务。现在，通过跑步生态，特步已经服务了超过百万的跑者，成为国内拥有最大规模、最专业跑者社群的运动品牌。（《他们把4300多家门店，10000名导购搬到了线上……》，陈赋明，新零售商业评论）[22]

 

消费新生代的崛起，厂商与消费者关系面临重塑。汽车产业固定配置的传统消费模式，正在被用户驱动企业并与企业全价值链直联互动的新思路打破，B2C的商业模式正在被C2B取代。

HBRC Time：大通是以商用车起家的，这几年开始转战乘用车市场，你认为是碰到了哪些挑战？

蓝青松：我们发现用户的需求未被满足，所以我们进入。汽车行业用户的个性化需求没有被更好地满足，通过与百万级的粉丝互动，我们能更好的感知到用户的需求。如果你能够满足用户更好的个性化需求，你就能够给客户带来更多的价值，给企业带来更多价值。大通做C2B业务时，最好的机会就是互联网，特别是移动互联网，85后和90后用户是我们目前的主要客户。

 

我们的第一款产品D90就是与用户一起参与设计的。对大通来说，获得这些用户是一项艰巨的工作，我们用了差不多三年的时间。商业模式的变革其风险是很高的。我们之前是流程信息化主导这些流程变化，现在是用户来主导这些流程变化，也就是说，决定权已经不在公司内部了，而在用户那里，他们的需求牵扯的是整个组织的变化。

 

我们实际上是一家市场化竞争的国企。上汽大通的股权结构是国有控股，但是我们所有的业务是市场化的，管理体系是市场化的，薪资也是市场化的，我们有很强的淘汰。从流程驱动的组织变成用户驱动的组织，过程中组织经历了很大的变革，我们目前还在过程当中。（《从零开始，在竞争中杀出一条路——专访上汽集团副总裁蓝青松》，HBR - China 哈佛商业评论）[23]

 

2018年腾讯成立的第20个年头，也是其出生地深圳诞生的第40个年头，以头条代表的新生代正在依靠机器学习等新式武器不断侵略腾讯的领地。新的蓝海出现在B端，可是过去20年，腾讯成功都是C端，极少数有B端的案例。“当你真正开放流量给外部，就发现，这些伙伴的后端支撑能力比较差。所以，就要把IT能力也开放给伙伴。”汤道生如是说。

 

这个一手缔造了腾讯云的腾讯人如今是集团产业互联网的掌门人，他认为，为了开放，腾讯就必须要做云，为了做云，就必须要整合各个BG的IT能力。腾讯云的背后，是腾讯To B的野心。云计算能够加强科技公司和企业之间的生态连接，从而更好地将其To C的能力输送给企业。

 

撇开亮眼的游戏业务，腾讯的金融业务似乎不为人知，腾讯副总裁赖智明在三年前接受英国《金融时报》采访时称，金融将成为腾讯未来跨业务发展的核心动力。（《2019，转向的腾讯和它的不确定性》，丁甜、强家宏，鹿鸣财经）[24]

 

三、管理睿见

 

国际教练界的重量级人物马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith），我很早就从他几本书的内容得过启发，在采访Marshall时，他告诫说，要想成为一名成功的高管教练，我们需要经常地自己回答这几个问题：

——人们为什么想要找我做他的教练？

——我这个教练的相对优势与特质在哪里？

——什么样的人最合适我作他的教练？

 

我们得清楚知道自己擅长且相对突出的击球点（sweet spot）。以终为始，才可以逐步养成最优秀的你，当然，这也是一个动态循环成长的过程。我们需要不断提问自己：

——我当初转型的启动力是什么？

——我的深层目的(及使命)是什么？

——每天，我都在哪些关键能力上精进锻练?

——夜深人静时，我真的深信这条路走得通吗?

 

Marshall 相信，作为一名教练，是可以做到情怀与名利兼得。我们膨胀的自我，会驱使我们去接一些不该做的订单，服务一些不该我去服务的客户，Marshall提醒我们，脑筋得清醒，将“选择对的客户”放在第一位。（《我从全球顶尖领导力教练身上学到了什么？》，徐显光，商业评论精选，泰普洛领导力）[25]

 

什么是价值链重构？就是怎么样开发产品，怎么样制造产品，怎么样把产品卖给别人？这三个基础环节都要重构。首先要做精益生产，在此基础上做自动化，然后是信息化、数字化、智能化，这是一个漫长的过程。

 

如今的增量红利要向存量裂变的方向发生转变。通俗地讲，以前我们河里面、湖里面、海里面的鱼特别多，我们只要捕鱼就可以了，现在我们必须要养鱼。因为鱼的数量已经是固定的、有限的，就要从增量红利变成存量裂变。中国制造业的商业模式必须要在这个行业链重构的大背景下进行改变，什么是商业模式？通俗一点讲就是你的价值主张是什么。我们这些年对以上方面做了一些摸索，我们摸索的路径就是智能化、自动化、数字化，围绕着这些方面来对价值链进行重构。比如说我们的洗衣机，我们已经推行了C2M这个系统，也就是用户可以直接在我们的商城上订购属于他自己个性的一台洗衣机产品，直接下单，全过程可控，还能在手机上进行查看。

 

美的现在在国内是首家兼具制造业知识、软件、硬件三位一体的工业互联网平台的供应商。我们布局了有从机器人自动化到云计算、工业云平台、全价值链数字化等一系列解决方案。此外，基于SaaS平台，在工业云平台上美的有一个新的业务部门，叫美云智数，我们跟新明珠、海天都已经有合作了，给他们提供数字化的一些解决方案。（《方洪波：数字化时代制造业如何重构价值链》，方洪波，财经十一人，本文为作者在“2019中国制造论坛”上的演讲，原题为“全球产业链重构下的制造业挑战”）[26]

 

在推进混合所有制改革之前及过程中，应当系统认真地思考、研讨并做好混合所有制改革的十个关键点：

1. 优化战略定位和发展规划。国企应借助混改之机，优化调整自身发展目标、发展规划和战略举措。  

2. 明确混改投资者的选择原则和标准。选择优秀的、合作顺畅、有助于混改企业实现可持续发展的投资者。

3. 差异化设计股权架构和股权比例。国有企业混改时的股权架构设计和股权比例安排，关键要看其业务的特性。

4. 积极推进员工持股。对于竞争性国有企业来说，在推进混改过程中，一方面可以大力争取员工持股试点资格，另一方面也可以通过将原国有大股东持股比例降至非控股地位来实现员工持股。

5. 清晰界定管理关系。国有企业混改之后，原国有大股东成为混改企业的控股股东或参股股东，而不再是“一股独大”，原有的管理关系也要作出相应调整。

6. 建立规范的法人治理结构。混改企业应当健全以公司章程为核心的企业制度体系。

7. 坚持全面加强党的领导。明确党组织在企业法人治理结构中的法定地位，坚决落实党委决策前置原则，理顺“党管干部”与“市场化用人”的关系。

8. 引入市场化的激励约束机制。

9. 加强国有资产监管和防止国有资产流失。

10. 预设计混改企业的上市安排。（《2019国企混改的十个关键点》，国资报告杂志，北大纵横）[27]

 

在后互联网时代，“乌卡（VUCA）”将成为商业世界最主要的特征，只有主动求变，才能在激烈的竞争中利于不败之地。要说最擅长处理不确定性，在各种复杂环境下依旧能果断、迅速处理各种突发状况并取得最后胜利的，世界排名第一的海豹突击队绝对算是其中的佼佼者。要问他们的秘诀是什么，在《先发制人：海豹突击队团队管理的10大黄金法则》所总结的10大黄金法里或许能找到答案。

 

这种文化是公司转型发展的基石，它必须以协助调查战略目标为宗旨，而不是与战略目标背道而驰，其核心特征是公开透明、持续反馈，并可以不断学习和提高。任务一旦出了差错，海豹队员都能迅速予以定位并做出恰当的处理。这种文化催生出了海豹突击队最重要的两大法则：信任法则与问责法则。在备战变革的这一阶段，心态转变是基础，没有团队上下心态的转变，一切都是零。海豹突击队一直强调沟通渠道比任务目标本身更重要。

 

无论团队所面临的转型的类型或规模如何，其终极目标都是确保公司保持长久的效益以及灵活的应变能力。团队转型的目的不是简单地度过眼前急需的变化，而是要创建一个无惧未来更多变化、韧性十足的团队，因为这关系着团队在战场上的生死存亡。（《海豹突击队团队管理的10大黄金法则》，布伦特·格里森，笔记侠，本文为中国友谊出版公司新书《先发制人》读书笔记）[28]

 

根据亿欧的统计数字，2018年8月7 - 11在北京地区共有店铺251家，此时距7 - 11进入北京市场已有14年，而7 - 11在日本本土仅用7年时间店铺就已突破千家。我们知道日本企业无论在哪个行业，都有一些共同特点：认真、严谨、谦虚，非常善于学习。这些看似抽象的价值理念，不仅过去是中日便利店的差距所在，也是今天的生死分界线。比如，我们认为中国的7 - 11开店太慢了，而包括7 - 11在内的日系便利店普遍认为，中国的本土便利店太过疯狂。

 

关于开店速度的问题，日本7 - 11集团执行董事内田慎治的反驳广为流传：“北京的7 - 11平均日销售额是2.4万元，这样的日销售额是其他便利店品牌的3倍左右。”内田先生认为，直营门店的数量，最好不要超过80家，超过80家，总部管控起来比较吃力。

 

便利店虽然小，却是所有零售业态最复杂的一个。要做好它，后台供应链、前台的运营、包括产品研发，都需要做到精细化管理。同时，经营者必须还是一个社会学家，对于所在的城市消费习惯、人口结构、政策法规，有深刻的洞察。（《7 - Eleven的慢与中国便利店的快》，房煜，虎嗅APP ）[29]

 

3月3日晚，在由《经济日报》社主办的“两会沙龙”上，360集团董事长兼CEO周鸿祎就产业互联网时代互联网公司的角色和2019年经济形势表达了自己的观点。他认为，目前企业遇到的最大问题不是缺方向和产品的创新，缺的是执行力。 

 

“你问一问刘永好这样的企业家，没有经历过几个周期，没有经历过几个艰难的场景，不叫企业家。”周鸿祎说。“所有传统产业都值得重做。”周鸿祎为此还举了个电梯行业的例子。他说，全国每年都有不少电梯坠梯事件，可以通过物联网传感器，把电梯的噪音都记录下来，再通过机器学习，实现对意外事故的预警。

 

周鸿祎：从一个产品经理的角度，我真切地感觉到，老百姓还是有很多需求没有被满足的，所以还是要去创新。可能很多生意人赚钱都要靠大势，靠外在环境，环境一不好，他们就抱怨挣不到钱了，但这个只是代表他们生意人的格局。真正的企业家，你一定要经历过困难，无论外在环境多么艰难、多么不利，你都应该有这种能力，带着你的企业很好地生存下去，而且要找到新的突破点。（《周鸿祎：没有经历过几个周期，不叫企业家》，王雪琦，中国企业家杂志）[30]

 

据统计，在A股上市公司中，有174家上市公司董事长为女性，占全部上市公司董事长总数的4.98%。为什么走到后面差异会比较大？我相信有非常多的原因，只要我们愿意，向着接近5%的女性企业家去学习，我相信我们国家会出现更多具备领导力的女性企业家。我非常希望女性创业者，有着长远的梦想与目标，有不轻言放弃的决心和行动，更希望可以坚持，也就是一份匠心。匠心，就是对一件事，持久地做到极致。

 

当你没有团队的时候，你想不断地去实现你的目标其实很难，一个人不太可能实现目标。通常情况下，女性创业者或者领导者比较紧张自己的伙伴或者团队成员，总是担心他们做不到最好，总是不放心他们，但是，我更建议女性创业者学会信赖团队，放开自己的担心，让伙伴或者团队成员能够自己去做，如果一直都无法开放牵手伙伴和团队成员，创业很难成功。（《陈春花：给女性创业者的四个建议》，陈春花，春暖花开）[31]

 

现在的员工变得越来越敏感，他们不再一味注重物质上的报酬，更多的开始重视企业文化上的共鸣与来自公司精神层面的认可。员工体验是建立雇主品牌非常重要的基础，雇主品牌建立的根本原因是要为了提高员工的体验，通过员工体验的提高来形成企业内外部的雇主品牌影响力。我们发现，管理层对于建立雇主品牌的意识在越来越强。

 

我们从客户处得到的调研反馈之一是：管理层希望能更深入地融入到雇主品牌建设过程中，因为管理层希望发出一个积极讯号给员工，“每一个员工都是雇主品牌”。这是我自己非常喜欢的一句话，出自Bill Bernbach，他是美国三大广告公司之一DDB的创始人之一。他说 “你让一个产品变得知名不是最终的目的，你让一个产品让大家都非常渴求，才是最终的目的”。

 

一个好的雇主品牌一定是内外一致的，即他所承诺或塑造的和他最后做到的保持一致，这是建立雇主品牌比较关键的一点。在此我再和大家分享一个案例，这家企业是默克制药。他们在去年获得我所在机构颁发的全球杰出雇主认证。（《如何打造顶级雇主品牌？》，Lisa Wang，人大人力资源，本文原载行走的帆）[32]

 

创新与科技的高速发展意味着我们需要对正在发生的变化保持敏锐的感知力，但我们要明确的是，我们改变的正确方向应该始终基于客户，而非竞争对手。现在的消费者比以往任何时期都更具有选择的掌控权。因此不要因为害怕落后竞争对手就掉入新商业模式的陷阱。

 

从业务角度而言，客户是这个世界上最重要的人，所以一定要了解他们的想法，包括了解他们对新功能、定价和产品的反应。巧妙地运用别人投入的费用和精力就能了解到你的客户看重哪些价值、愿意为哪些事情花钱以及他们的生活方式如何。简而言之，将竞争对手的“入场表现”视为一次免费的市场调研。认真思考这些问题：

——我们为何要推出新的商业模式？

——我们应该何时推出新的商业模式？

——我们应该如何发展新的商业模式？

 

请在新模型中包含不可更改的内容——企业宗旨和设计原则，并确保它们与转型目标相呼应：

企业宗旨——出售客户想要购买的商品，而不仅仅是我们想要出售的东西。

设计原则  

——不要重新“发明”出已经存在的东西；

——尽可能减少限制；提升个性化服务；保持价格竞争力；

——从第一印象到续约，给客户留下完美流畅的用户体验。（《创业前心慌慌，该怎么办？》，英孚教育成人英语培训中心首席运营官Annabelle Vultee，财富中文网）[33]

 

今天的问题是：“当你进行一个艰难的商业决策时，何时应该相信直觉？”以下为Local ID公司创始人及首席执行官艾利克斯·诺西弗拉的回答。

 

在过去12年里，我曾经先后创办过三家公司，我的直觉已经成为制定商业决策时一个值得信赖的“导航工具”——但这种直觉并非一朝一夕形成的，和很多技能一样，它是可以锻炼的，是可以随着时间推移而日益精进的。现在，历经多年创业生涯之后，我又成立了一家名为Local ID的公司。我已经学会了如何听从我的直觉，即便在这样一个专注于大数据的环境中，那种能推动你做出睿智决策的肾上腺素飙升的感觉，仍然是不管多少大数据都模拟不出来的，正是在那些必须追随自身直觉的时候，我们才能产生独特的影响、找到具有创意的解决方案。

 

今天，我们的业务结构要求我们必须明确三个核心决策领域：客户、员工和投资者。要学会接受犯错的可能性，不要害怕直觉这个宝贵的人类本能，只要你的直觉胜多败少，你就应该能取得最终的成功。（《忽视直觉有可能错过商机》，Alex Nocifera，财富中文网）[34] 

 

中国明朝的吕新吾在其著作《呻吟语》中曾论及领导者所需的资质，他把领导者的资质分为三种：深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。领导者的资质中最重要的，是正如吕新吾所说“深沉厚重是第一等资质”。

 

一言以蔽之，领导者必须是人格高尚的人。我决心将“作为人何谓正确”当作经营的判断基准，并一心一意地贯彻执行这些原理原则。我的判断基准就是如此朴实无华，但现在回想起来，正是靠这些朴实无华的基准的强力支持，京瓷才从未走入过经营的误区，并得以不断顺利发展。

 

我发明了一个方程式：人生 / 事业的结果 ＝ 思维方式 × 热情 × 能力。这一方程式充分体现了“思维方式”的重要性。同时，我还把这些原理原则作为京瓷的“哲学”，向员工反复讲述，努力共有。我们可以用“登山”来比喻“应该拥有怎样的思维方式”,正如攀登的山峰不同，需要的准备工作和装备也不相同，一个人追求的人生、经营目标不同，他所持有的“思维方式”的境界也截然不同。

 

领导者的思维方式不仅仅影响个人，还关系到员工甚至社会的命运。因此，统帅集团的领导者绝不可以认为选择怎样的思维方式是自己的自由。为了集团的幸福、社会的富裕，拥有高尚深远的思维方式是领导者的义务。（《稻盛和夫：为什么说“领导者最重要的资质，从来都不是能力”》，稻盛和夫，管理的常识，摘自《企业家精神》，机械工业出版社出版）[35]

 

四、思想聚焦

 

纯数字化机遇（尤其是建立一个面向广大消费者为主的生态系统的机会）正在枯竭，新的机会将越来越多地来自数字技术与现有实体资产的结合，与此同时，新的竞争时代会为一些老牌企业提供复兴的机遇。第二个10年的成功要诀将截然不同，企业会升级业务以驾驭新的技术，并相应地重塑自身的外部关系、组织和策略。

 

我们发现了五条普遍适用的应对规则——

1. 掌握全新的竞争逻辑。实践跑在理论前面，能够破解生态系统密码的先行者将获得极大的优势。不断加速的技术变革、政策僵局、持续变化的地缘政治格局、对企业更加严厉的合规要求，以及社会的两极分化，都指向一个长期不确定的时代，企业的生命周期可能会持续缩短。企业因此不仅要担心自身业务的竞争力，还要关注业务的持久性，以及应对意外冲击的能力。

 

2. 设计面向未来的组织模式。领导者必须把企业重塑为下一代学习型组织，建立一个“可以自我调节的企业”，能够不断学习并适应环境的变化。

3. 运用组织结构变化的科学。重大变革项目成功的最主要因素是及早启动。

4. 通过多样化实现创新和韧性。我们对全世界1700多家企业的调查显示，通过扩大企业的创意和选择范围，多样化能够提高创新能力；多样化还可以提高韧性，就像生物群落和有机体一样，包含更多异质性的企业更有可能经受住预料之外的变化。 

 

5. 优化企业的社会价值和商业价值。领导者必须专注于企业的总体社会影响，他们必须确保自己的企业既能创造社会价值，也能创造经济价值。领导者必须掌握企业政治家风度的艺术，积极主动地参与解决主要的社会问题，因为它们对商业活动的影响将日渐增大。（李瑞麒Rich Lessor、马丁·里维斯Martin Reeves、凯文·维特克Kevin Whitaker，《下一个十年，不想掉队的企业都该掌握五条规则》，HBR-China 哈佛商业评论，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年3月刊）[36]

 

拥有120年历史的BD公司（ Becton & Dickinson ）是一家全球化的医疗技术公司，不断通过改善医学发现方法、医疗诊断效果和护理质量来引领世界健康行业。7年前，BD公司就感受到了数字化浪潮的冲击和机会，开始探索自己的数字化转型道路。

 

BD公司全球董事会主席兼CEO傅兰泽（Vincent A. Forlenza）在北京接受了《哈佛商业评论》中文版的专访。

HBR中文版：数字化将会给BD公司的商业模式带来哪些改变？

傅兰泽：它彻底改变了我们的商业模式。现在我们新推出了智能化的BD Health Sight ™ 解决方案，通过领先的智能机器人技术、完整的社会药房、医院住院药房和门诊药房全面自动化管理方案，帮助医疗机构提高工作效率、减少用药错误、降低运营成本。BD公司现在拥有170亿数据点，我们与美国70%的医院合作，可以使用病人的看病记录，我们可以基于这些数据，通过分析洞察和预测帮助客户优化临床护理、药物管理和疾病管理的流程。2018年，用药管理系统和药品分发解决方案业务的营收分别是25亿美元和36亿美元，是我们业务中营收贡献最大的两个部分。这不仅仅是个软件，而是对我们以往提供的设备和服务的优化升级，是一套完整的解决方案。

 

HBR中文版：在激励创新方面，BD中国和美国有何差异？

傅兰泽：在中国由于文化的差异，中国团队也设计出了一些创新的机制，比如“创新种子员工”，我们在公司上上下下所有部门中都挑选出敢于创新的人作为“创新种子”，由他们反馈在工作的各个环节可以提升优化有所创新的地方。我们非常强调根植中国，服务中国。首先从流程上，我们的中国团队拥有产品和业务矩阵的决策权，不用再汇报总部。

 

HBR中文版：你认为CEO面临的重要挑战有哪些？

傅兰泽：首先是有机会去领导一个被使命推动的公司，不仅希望创造商业价值，还能够对社会产生一些影响。CEO和高管团队要努力在企业内营造出这样一种文化和氛围。在这个充满不确定性的时代，随着企业逐渐成长壮大，领导者面临的环境会越来越复杂，因此化繁为简的能力至关重要。

  

HBR中文版：你如何评价自己的领导风格？

傅兰泽：我比较包容，坦白来说，我更关注更为宏观的事情，尤其是公司和行业以外的变化会对公司产生哪些影响。（《BD公司CEO傅兰泽：我们做所有事情的出发点是要引领世界健康》，齐菁，HBR - China 哈佛商业评论，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年2月刊）[37]

 

人力资源比以往的人力资源有两个最大的不同，第一就是如何从胜任力转向创造力，第二就是如何从支撑战略转向匹配战略的高效率。讨论未来领导力，就是回答怎么能够让整个组织系统更高效率地完成战略，并直接转成绩效。企业的人力资源最重要的改变就是从胜任力到创造力。从胜任力到创造力不是指领导者，是指所有的组织成员，所以这一轮的领导力建设跟以往不一样，新的领导力建设是要普惠的，就是所有成员都需要具备领导力。

 

在战争当中真正的领袖是什么？就是在一片黑茫茫之中能发出微弱的光，坚定地指引方向。怎么能发出这个光？领导者必须有能力解读不同市场的未来趋势。还有一个更重要的是，你能不能把那些高潜力的未来领导者找出来。我从五个能力维度去解释“未来领导力”，这五个维度比较巧的是它们的英文词第一个字母合起来，刚好就是“密码（CODES）”这个词。

 

能够把千差万别形成共识的，只有美。我们在讲美感这个概念的时候，我们对于领导人一个非常大的要求就是，你能不能够真正理解人性。不够开放的人一定不能得到足够的能量、物质交换的东西一定不多、信息获得的也不会多。如果要有开放度，需要做四件事情：扩大共同性、系统知识、跨界合作以及协同共生。

 

我们一定要有自己非常稳定的东西，才让我们可以好好地感知世界。我们要有三样东西：你一定要有相信的力量；要有长期主义，长期主义里面很重要的就是你愿不愿意把爱、信任和承诺融入到美好当中；要有坚持心。

 

同理心是你能不能站在别人的角度去建立信任。只有真正站在别人的角度，你才可以真正得到信任、真正地实现绩效。思辨力就是你可不可以驾驭矛盾，要既可以坚持立场，同时又能包容别人的观点，最后还能通过合理的、科学的推理和结论，而不是人云亦云地达成共识，这就是思辨力。（《陈春花万字长文：向未来求知，你需要全新领导力》，陈春花，春暖花开）[38] 

 

我知道关于未来最好的理论答案是“不确定性”，那还是奈特教授在1921年的著作《风险、不确定性和利润》里提出来的。何谓“不确定性”？就是经验概率也推不出来将来会是个什么样，不妨干脆译成“莫测”。其实，不确定性也可能是意外惊喜，并不是确定的倒霉。这方面，彼得·蒂尔的《从0到1：开启商业与未来的秘密》对我有启发。作者把人们怎么看未来，分为四类：“明确乐观”，“不明确乐观”，“明确悲观”，“不明确悲观”。

 

更多触动来自2015年以来两次访学之旅。2014年，以色列人均GDP3.5万美元，高科技部门贡献了总出口的50%，就业的10%。凭什么？就凭人。到以色列，我们才知晓那些名满天下的硅谷超级科技公司，从微软、Intel、苹果、Google到Facebook，无一例外都在特拉维夫设科研中心。倘若问以色列创业人群怎样看未来？“明确乐观”绝对占据主流。创新创业的最优主体既不是超大组织里的所有人，也不是单枪匹马的先知先觉。最优创新组织是不大不小的“群”。在群与群交互作用下，行动出正果，就可以感染更多人群。 

 

最后总结几点分享：

1. 发达经济体的前沿创新值得关注，中国人大可从中淘宝；

2. 想法比资源重要，因为每个时代的可用资源皆由想法决定；

3. 敢想敢做极有意义，而相信未来更好，是敢想敢干的前提；

4. 创新创业人群要主动对冲弥漫周遭的各种焦虑，要让务实的“明确乐观”在中国抬头，先从创新创业的人群里开始吧。（《周其仁：百无禁忌想，脚踏实地干》，周其仁，混沌大学）[39] 

 

延伸思考：

不确定的时代对社会的适应力、经济生活领域的运行方式提出了挑战，社会交互、生产范式的底层逻辑的悄然改变，使得“学习、重构、创造、共生、引领”等成为锻造新型组织能力的关键词。管理学者和创新实践者们已经给出了很多富有启迪的思考，走在时代前列的中外优秀企业也正在实践中播种和收获着。

 

(策划 / 汇编：杨晓梅)