•  文  /  李东来，顾家家居股份有限公司总裁

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尽管疫情形势仍非常严峻且充满不确定性，但我们依然相信党和政府的领导，相信人民的力量，相信绝大多数人的善与爱，相信我们每一个个体的努力与付出，疫情一定能够得到控制并恢复正常的生产生活以及经营秩序。

现在大多数人除了积极主动配合防疫之外，都开始思考经济发展与企业经营的问题。实事求是地说，这次疫情对大部分企业，尤其是中小制造、零售以及线下服务性企业都是一个巨大的挑战。

但一味聚焦挑战会让我们迷失方向，且过于悲观，看不到企业未来发展的一些新的变化。接下来，我从五个小点来分析此次疫情对企业未来发展的一些影响：

企业与社会

随着智能时代到来，社会系统运行会越来越趋向复杂，处理信息与数据量也会越来越大，社会各要素之间的藕合程度也会越来越高。社会系统中任何一个环节的微小波动都可能会产生“蝴蝶效应”，处理不当就会带来较大的社会问题。企业已完全没有可能独善其身，必须要主动纳入到社会大系统的循环当中，并履行和承担好各自的社会责任，这既利人又利己。

强化企业社会责任意识是“后疫情时代”各类企业负责人必须要迅速完善与提升的一个基本工作。社会责任意识不是简单地有危难之后的捐助与帮扶，当然这个永远需要，也永远值得倡导与肯定，但更重要的是在没有大灾大难的和平时期对基本责任的担当（合法合规前提下，把自己的产品与服务做到位，依法纳税，并关注员工的成长）、积极促进社区关系的融洽、促进所在行业的健康发展以及消费者关系与价值的持续提升。这些看起来很简单，似乎也没有新词，但做到依然实属不易。

我们仔细回顾一下这次疫情爆发的背景，以及救灾防疫过程中各个企业的反应，依然让我们看到了在灾难面前的部分企业的各种不正常甚至违法的企业行为，足以证明“社会责任”这一课题依然任重道远。如果社会系统中每个细胞与元素都做好自己的本职职责，社会运行的风险就大大降低，人们的福祉就会大大提高。不要指责任何人，每个人都在居中。

企业与员工

严格意义上是让我们思考什么是企业？

疫情让所有人都被动地宅在家里，生产生活经济运行戛然而止，人与人之间的身体亲近被迅速拉大。一个企业的员工可能分散在各个城市，他们借助互联网沟通信息，即使在开工后，大部分企业管理系统与营销系统基本也都选择网络办公，这不能说一定代表未来办公的趋势，但会让我们重新思考企业与员工的关系。

企业会越来越像一个想象共同体，员工在不在一起不重要（制造现场除外，这次疫情对拥有制造工厂的企业，尤其是劳动密集型的工厂企业，压力更大，他们工人不到现场，根本就无法工作，未来如果说能做的，就是加大智能制造的创新力度，用机器设备取代人），重要的是员工都认同这一想象共同体（包括它的使命、愿景、价值观）以形成相互之间稳定的心理契约，并通过网络工具实现信息的协调、共享、各自专业能力的发挥与价值实现。员工与员工之间也会更加平等，没有一个“万能的主”在指挥一切，大家也不必看“领导的脸色”。大家的使命只有一个，即充分激发自己的专长并与大家一起服务好客户！

企业未来看待员工会越来越重视“为我所用”而非“为我所有”，在有人才的地方建立“细胞式的小办公室、小工作团队”也会越来越被企业家所青睐，企业会逐渐摆脱中心化的“总部”意识以及群居化的工作处理方式，会走向分布式、个体化的互联协同办公。

同样，员工看待企业也会发生变化，我觉得有三点尤为重要：

一是企业的使命、愿景、价值观对员工的感召力，但前提是企业要有这些并清晰地传达；

二是企业的运行机制以及网络协同非常重要。处理分布式员工的高效办公，没有行之有效的机制保障肯定不行，无论是流程化组织还是联邦化团队，总之要找到一套方法，让不同区域，不同岗位的员工能凝聚在一起，通过管理让大家的奋斗更有价值；

三是企业的文化上要更加开放、包容。必须要相信员工、尊重员工自主权益并能很好地激励员工潜能（无论是专业价值与协同价值都要很好地被激发，否则大家为什么选你这个平台，还不如自己去做个自由工作者或个体户，只有企业这个平台让员工的价值放大并能实现自己单一方不能实现的事，员工才会愿意加入这个组织）。

我想，未来的某一天，疫情虽然结束了，但自开工这一天到大家恢复正常办公为止的这段时期，线上办公、网络办公的记忆会永远留在大家脑海里，并会重新塑造企业与员工的关系、员工与员工的关系，这也许会是个意外收获。

企业与用户

这次疫情来得突然，春节期间由于人们的恐惧以及部分城市的交通管制，政府的不断宣传，人们几乎全部停止了出行消费。像旅游、电影、餐饮、零售等行业受到的影响首当其冲。很多企业在春节后到开工这段时间都在思考：“如果疫情再持续一段时间，我们可怎么办？”

很显然，短期内用户一下子回流到线下不太现实，即使疫情结束了，但对用户心理的影响估计也还会持续一段时间，那么现在就无所作为了吗？不是的，我相信所有人都会想到，就是尽量用各种互联网的途径和工具去接触用户，建立稳定的用户连接。但深入思考我们发现，除了出生就是线上属性，天然就与用户连接的企业之外，很多传统企业、纯线下企业在这方面的基础实在是过于薄弱。他们不知道用户在哪里，更不知道如何与用户连接，更别提如何转化成销售了。我想，这次疫情的到来会加快企业数字化、信息化的进程，尤其会加快传统企业员工在线、产品在线、客户在线、管理在线的进程，真正奠定企业用户经营的基础，帮助传统企业从渠道经营、门店经营逐渐过渡到用户经营。这样，一则可提升企业运营效率；二则可扩大企业用户基础；三则可减轻线下波动对企业经营的影响。

众所周知，中国大部分行业已经到了“用户短缺”的时代，即使没有这次疫情，传统企业也依然面临巨大的挑战与压力，只不过这次的疫情把这挑战放大与提前了。重塑企业与用户的关系，精准给自己企业的目标用户画像、依靠系统工具与用户连接、实现产品与服务的线上沟通运营、用户意见的数字化反馈与企业价值链的用户导向的高效运营等等工作都是我们必须要补的课。

这次疫情让我们无比渴望与用户连接，希望这种渴望本身不要随着疫情消亡而消亡，而是希望更加强烈、更有危机意识，也希望不要好了伤疤忘了疼，要痛定思痛、只争朝夕地把这块短板补上。

企业与风控

简单理解，风险就是不确定性，对不确定性的管理就是风控。当前时代，不确定性是常态。与不确定性共舞，并制定好各种管理不确定性的规则、应急方案与备胎，是大多数企业必须要思考的问题。风控也是企业的一种投资行为，不仅仅有物质投资，更重要的是智力投资（方案，策略以及风控体系），它的目的就是让我们经营的更长久，更健康，以避免“过把瘾就死”的流星企业状态。不恰当的比喻就是给我们的企业装上刹车系统，安全带，气囊等装备，就是这些装备的存在，才让我们的“发展速度”有了保障，甚至在遇到突发的风险时，它们的存在可以救我们的命。

那我们中国企业的这些装备有没有呢？中国企业不像西方企业，西方企业（尤其是百年左右的企业）很多都经历过经济危机、重大挑战与挫折、多次转型与变革，甚至经历过世界大战或局部战争，他们的危机意识、风控意识普遍比较强。但国内企业发展时间短，顺风顺水也习惯了，大家习惯线性思考，习惯高速增长，习惯用过去的经验来规划未来，对风控整体上都比较忽视，更缺少系统的风控规划与投资，普遍是资源透支使用以追求短期更高的增长，对机会非常敏感，组织建设也是机会导向而不是能力导向的，对风险也缺少敬畏，总觉得算不了什么，可以搞定。一旦真正的危机来临，就有点手忙脚乱了，最后只能看天意了。尽管大家道理都懂，意识上可能也有，也天天听或讲环境的不确定性，但因缺乏刻骨铭心的经历，真正主动去做风控的少之又少。

这次疫情的到来，对以下几类企业，风险可能相对比较大：

一是平时自由现金流就一直压得比较紧的企业。这类企业顺境时资源充分利用，能获得较好的增长，但逆境时抗风险时间就会很短；

二是组织能力发育薄弱的企业。企业文化不行、员工凝聚力低、无法共克时艰，中心化决策过于明显、领导不放权、应对环境变化的弹性不足，主要经营主体的主人翁意识不够、没有承担危机的意识与能力，更不去主动地开源节流，导致整体组织的僵化，领导不说则不动，这样的企业就会很困难；

三是在行业的价值链上“压上逼下”的企业。即平时对供应商压榨、对经销商紧逼的企业，在价值链中没有做到“深淘滩、低作堰”，零和博弈居多，失道于人，不善于合作共赢，这次这样的企业面对危机就会更加困难；

四是变革能力比较缺乏的企业。通俗地说就是不想折腾也没有能力折腾的企业，自我缺乏进化能力，一味等待政府和行业的政策支持与救助（当然，当前环境下这非常重要，我也呼吁，苏州已经开始有动作了，为苏州点赞），对自我要求比较低，不善于在危机中把握机会，尤其是从来没有否定自我的勇气去积极变革，自怨自艾，给不出一个清晰的方向。可以想象，这类企业会遭遇更大压力，甚至会面临生死大考。

所有企业在环境面前大体是平等的，我们还是希望大家有一种“我命由我不由天”的豪气，主动变革、积极调整、控制可控，不期待我们一己之力能消灭危机，这不可能。但是，只要我们比对手跑得快，只要我们能得到更多用户的认可，我们可能就成功了。

风控体系的建立犹如人体的免疫系统，正如这次的冠状病毒肺炎，目前仍没有药物可以治疗，主要需要人体自身的免疫力来对抗病毒。企业亦是如此，没有一套标准的、成熟的方法体系来告诉我们如何应对疫情对经营的挑战，但每个企业的不同风控意识、风控规则的健全以及风控能力高低将决定我们能否跳出这次危机，走的更远。无论是否跨过危机，但这次疫情肯定会对大部分企业的风控认识与管理有所警醒与提升。

企业与策略

很多企业2020年的经营策略可能刚刚宣贯没几天，疫情就突发而至了。大家对新的一年良好的期盼与系统规划遭到了迎头一击，可能到现在都还不知所措，无处下手。企业界可能第一次感到策略的无力感与虚无感，并开始反思策略与企业长期目标的关系。以前大家很少遇到类似的境况，即使有，也大致会有个预判，不至于太突然。但这次不一样，所有与2020年有关的工作，尤其是上半年的工作都要面临调整。

策略本质上是基于管理层在自身企业愿景与战略目标牵引下的一种假设，既然是假设，错了也实属正常，关键是如何做好调整，这才是大家最大的心理诉求，也是大家面临的最大挑战之处。

疫情依然不确定，未来的经营环境也依然不确定，但我们依然还是要有策略、要有方向（否则这么多的人往哪里走呢？不能一盘散沙，瞎摸瞎撞吧），我们可能依然还会判断失误，但我们必须建立这种因变制变的能力，尽管不一定完美，但这种灵活的适应性本身正是策略的应有之意。

五个应对策略

有几种个人的关于策略的感想分享给大家，供参考：

一是大多数行业本身不会由于疫情发生而出现本质的变化，该增长的依然会增长，它有可能迟到，但不会缺席。我们必须要充满信心；

二是短期经营策略上肯定要调整，但针对不同行业、不同企业没有一刀切的观点可参考。我觉得还是在两个关系上做调整：一是处理现金流、净利润、规模增长这三者的关系；二是处理自身企业的发展与上下游和谐发展的关系。当然，做这两项工作的前提下，必须认认真真盘点好自己企业的资源，以此做出现实且针对性的选择；

三是用未来规划现在，让今天的努力要更有未来的意义。即前面所讲重塑企业与员工、企业与用户的关系，在这方面一旦有力量时要就要加大投入；

四是对各行业头部品牌，尤其是未被充分整合的行业的头部品牌而言，依然是机会大于挑战。中小企业面临的压力应该更大，很有可能市场正常后会释放更多的市场空间给头部品牌。但中小企业也不是完全没有出路，船小好调头，变革转型相对更容易。所以一切事在人为！

五是“活着”是最高战略要求也是最低策略保障。我们还是要把困难想得大一点，做好最坏的打算（疫情周期和疫情影响深度），做尽可能最充分的准备（保持现金、保持人才、保持客户）。同时还要拥有乐观的意志与悲观的头脑。想方设法让自己活下来，只有活下来一切才有希望。

总而言之，策略永远是内嵌于一定的环境之中的，谁也无法给出答案。正如陈春花老师在《疫情对经济的影响和企业对策建议》一文中所说：“在一个持续变化的环境里，没有人能够预测并藉由预测做出判断和选择，在这种情况下，正确的做法，就是要朝着特定的方向，做好一次又一次调整自己的准备，并努力在前进过程中不断验证和改变，以适应不断变化的现实。”诚如斯言，我非常认同。

疫情已是现实，抱怨无益，我们当下依然是保护好自己，并做一些积极的思考、力所能及地帮扶，期待疫情早日结束。还有，更重要的是每个个体都要把本职工作做好、都要把自己的企业做好。这就是对社会的最大贡献。

多难不一定兴邦，关键看后来者是否哀之、鉴之、行之。挑战也不一定能转化成机遇，关键看我们是否有洞察、反思与改变的能力！

大疫之后依然不能大意，大疫之后要更加明白个人追求与企业发展的大义所在！如此，则民之幸矣，国之幸矣！（完）