文 / 陈明，J9九游会产业服务集团创始合伙人、副总裁

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“一把手”，就是经营人才，扛经营责任的，具有企业家精神的人才。一般来说，“一把手”是一个企业最为稀缺的核心资源。笔者观察发现，绝大多数企业做不大一个根本原因就是缺乏人才，关键是缺乏“一把手”。对“一把手”的选拔和使用是企业健康发展的关键命题。

华为、字节跳动等公司开拓新业务相对成功率比较高，这说明华为、字节跳动等公司能批量产生一把手。另外也有一些知名公司一直发育不出新业务，新业务基本都做折了，这也说明这些知名公司不能内生一把手。从某种意义上讲，一个企业能做到“良将如潮”，它肯定极具竞争力。上个世纪五六十年代通用电气公司盛产经理人，当时的通用电气如日中天。据2019年十月界面新闻发布了“中国上市公司优秀职业经理人”榜单，这是中国第一份评价职业经理人的榜单，共评选出了50位优秀的上市公司职业经理人，美的集团独占4名，几乎是百分之十。人力资源市场中美的集团的经理人更是名闻遐迩，而如今美的集团可以说是当今中国最为杰出的民营企业之一。

用一个移动互联网时髦说法，“开挂的人生总是别人的孩子”。现实中绝大多数企业在面临重大机遇时，盘点自家的人才总是捉襟见肘，一把手人才更是寥若晨星。

如何培养和选拔“一把手”？这是笔者在咨询实践中被客户经常提及的高频问题之一。笔者根据多年一线咨询实践，加上自己的思考心得，从以下几个方面讲讲一把手的选拔和培养。

01

一把手往往不符合素质模型

到底什么样的人能成长为一把手。这往往显示出一种“悖论”。人才素质模型是人才管理的重要工具，但一把手人才往往不符合素质模型，他们也很难被模型化。他们是一种“出格”的人才。据说，华为手机终端的余承东就是这种“出格人才”。余承东号称“余大嘴”，喜欢提出大目标，吹大牛，很多人也不喜欢他，他自己也曾坦陈：“我肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，所以一不小心可能就树敌了。”早期他考核也有过没达标，经常被传“下课”。但他身上所表现出来的优点很明显，敢打敢冲，并能打胜仗（余为华为无线打开欧洲市场做较大贡献）。据说任正非挑选一把手人选的时候，经常会关注考核不合格的人选，从这些人选中发现具有企业家特质的人才。

阿里巴巴的马云任命王坚为阿里云的负责人的案例似乎要成为一个“传说”。王坚顶着“骗子”的骂名带着团队艰难突破，最后一战成名。王坚是学心理学出生的，是一群技术大牛能人中谈技术唯一能使马云听懂的人。据说这也是马云坚定相信和支持王坚的理由。

为何会出现真正的一把手往往不符合素质模型呢？相对确定的岗位适合用素质模型，但一把手所处理的事情往往不确定，需要发挥人的主观能动性和创造力。对一把手的要求与组织需要解决关键目标任务（场景）关系很大，也就是说什么样的组织目标需要什么的一把手与之匹配。比如，组织处于1—10阶段（战略处于扩张阶段，关键是业务模式打造，马上进入扩张之势），核心目标就是建立组织，其实一把手核心能力要求就是会建组织。组织处于转型期，主要要找到突破口，其实一把手的核心要求必须具备企业家特质（带领团队找到转型突破口并且一刀见血，好比一次创业）并且深受组织信任。

符合素质模型的人可能是一个优秀人才，但主要特点没有缺点，但优点不突出。很多企业也在学习业界一些标杆做法，培养所谓的“之”字人才，岗位定期轮换，并且积累周边岗位经验等。但真正的一把手往往是个“火箭型”人才，晋升并不是按部就班，几乎属于直线型，这种人优点应该非常突出。很多企业有个误区，提拔人做一把手的时候，往往会选择那些“四平八稳”型人，几乎没有“短板”，这也意味着优点也不突出，冲劲不够。南北战争期间，林肯任命前几任将军就是一些几乎没有缺点的人，但优点不突出，不能打胜仗，扭转败局。直到任命格兰特将军才扭转了南北战争的败局。杜兰特这个人就是优点突出（能打胜仗），但缺点也很明显，爱好喝酒。林肯力排众议的回答就是，我现在需要的是能打胜仗的将军。

必须强调一点，企业能使用优点突出缺点也很突出的人才，老板必须能包容有个性的人才，企业必须有一种包容文化。正如美的集团创始人何享健所说，对待人才必须有一种底线思维，在底线之上制定一定规则让他们跳舞，但必须包容他一些缺点。

02

一把手的试金石是实践

实践是一把手的试金石。经营管理本质上是实践。只有通过实践才能真正检验经营管理的有效性。具体到企业用人来说，一把手必须有过成功实践，何为成功实践，就是出业绩，做出重大贡献，搞定事，能扛活，能打胜仗。正所谓：出业绩的地方必须出干部。干部选拔必须导向冲锋，导向打胜战。

选拔一把手的时候，首先要考虑此人必须有过类似成功经验，比如，每当一个重大战略机会来临，一定要从有类似成功经验的人选中去选拔，这个人打过胜战，要分析他如何打的胜仗，既问成败，又问是非。这个是非就是文化，做事的方式，符不符合公司价值观，有无方法论。这种成功必须是带领团队付出艰苦卓绝的奋斗获得，而非靠天收。经营有时候存在运气，“水涨船高”。比如，市场井喷的时候，能卖断货，是顺势而已。

中国共产党在解放战争的时候，要打大战，毛泽东一般就会优先考虑过林彪、粟裕等。因为林彪、粟裕有过比较丰富打大战的经验。

企业中谨防在办公室黑板上或PPT上“打胜仗的人”。也要切忌“新业务用新人”。这是一种赌博。我们在咨询实践中经常遇到这种情况。公司遇到一个新业务的机会，但内部没有人选，公司不惜代价从外面招一个人才，其实对他并不了解多少，让他做新业务。这种情况下成功的概率比较低。

对引进的人才，一定先要放在一个企业一个相对确定的岗位，去观察他，去检验他，锻造他，等到真正验证他的长处，对组织文化也融合了，才真正委以重任。

03

“良将如潮”有方法

“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。一把手或高级人才，必须有过基层经验、一线经验、市场经验。用现在一句比较流行的话就是要接地气，不能空谈误事，高高在上。一些优秀企业的做法值得借鉴。他们在制度设计上做出规定，没有基层经验、一线经验的员工不予提拔。

同时锻炼人才尽量从早、在低层上。这是什么意思呢？企业锻炼人才尽可能趁人比较年轻的时候锻炼他，人年轻的时候，他一般勇于尝试，积极拥抱变革，大不了从头再来，因为年轻有时间啊！年纪大的人一般会趋于“保守”，因为输不起，担心一生英明毁于一旦。在基层锻炼，如果出错的话，对组织的“危害”比较小。

基层锻炼人才有一点也很重要。基层岗位尽量设计综合一些，用德鲁克的话来说，举手不可及。很多优秀企业鼓励基层员工在做好本职工作的前提下，突破岗位说明书，就是这个道理。在企业实践中有一个“悖论”。很多企业基层一线岗位分工很细，工作设计很简单，这样的好处是对人的要求低，但不利于出人才，因为没有综合能力。现在一些优秀做法是基层或前台尽量综合一些，中台可以分工细一些。这是丰田公司的成功经验。丰田公司强调“造车先造人”。鼓励基层多做一些。美国的企业往往把基层工作分的很细，强调你只做一个动作就够了，别的你不用管。在人力开发上，日本企业要普遍优于美国企业，其秘密就在这个地方。

组织设计上大家比较熟悉一点就是事业部制有利于出人才，越是相对完整事业部越容易锻炼人才和出一把手人才。中国的美的集团在这方面做得堪称优秀，正如本文开头所说的，美的集团是中国经理人的摇篮。

在移动互联时代，我们在组织设计的时候，一定要充分考虑，让市场压力尽可能直接传递。现在互联网企业普遍设计成大平台小前端，让压力直接传递，让市场来评价你的工作，这是非常锻炼人才的。

一把手人才大局观的培养也很重要。这一点阿里的做法堪称经典。据阿里张勇介绍，阿里在组织设计有一个技巧就是“师级建制，军级待遇”。这是什么意思呢？虽然你是一个师级编制，但给你军长待遇，可以直接向司令汇报，这时候你虽然是师长但你会以军长的格局来考虑问题，这就不一样了。直接向董事长汇报的人才往往他的格局和视野得到较大的提高。这种方法要优于传统培养大局观的方法。传统培养大局观的做法，就是做老板的秘书、助理或总裁办主任等。

04

任务要求越具体，人选决策风险越小

我们发现一把手人选决策是高风险活动。我们一定花大精力在对岗位任务或场景认识上。你对任务认识清晰，人选决策的风险相对越小。这是第二次世界大战美军马歇尔将军给管理带来宝贵经验。熟悉历史的人都知道，美国在第二次世界大战开始的时候，美军基本没有什么将领。为何在短短几年之内能做到良将如潮？据德鲁克研究，这与马歇尔将军提拔人员技巧有关。马歇尔提拔军队干部的时候，对等待人上任的岗位任务研究花的精力最多。比如，组建一个师，这个师2—3年之内的主要任务是什么？是把新兵锻炼成合格战士，还是重振战斗士气，还是为了打下一个战役等，任务不一样，对一把手的要求是不一样的，抓住主要任务要求去匹配合适人才，发挥人的长处。据说这就马歇尔任命干部成功率高的秘密。

在企业实践中这一点也非常关键。组织的核心目标是什么，业务处于一个什么对人的要求是不一样的。正如前文所说，业务处于0—1阶段，可能需要企业家精神的人（更多的时候，是发挥人的主动性，能动性，善于发现机会，不顾手上资源，奋力拼搏），他能攻坚克难，能聚焦一点突破，能搞定事，并通过实践不断反馈迭代，确定大方向，同时善于组团队。业务处于1—10阶段，战略扩张了，此时组织需要一把手带领团队，打磨业务模式，建立组织，找到杠杆，准备扩张复制，做大规模。业务处于10—N阶段，关键是要打大战了，此时组织需要一把手带领团队，如何组织更多人打大战，找到加速度，通过文化打造一支豺狼之师。

很多企业引进人才不成功。其实本质上老板没有想清楚让他来做成什么？你对他的最主要的要求是什么？很多老板比较模糊，缺乏深入分析，只是一个空泛概念。比如，企业做大了，人数变多，老板一般会想应该找一个大企业大平台人来做管理，做规范，否则企业特乱，也做不大。老板的这种想法没有问题。但老板把想得简单了。一般人认为在大企业待过的人，见过“世面”，知道大企业是怎么玩的？结果挖来一个大企业的人，但是不好用。一方面是文化融合的问题，另一方面是岗位能力不匹配。主要原因就是老板没有想清楚找这个主要做什么，对他有什么要求。比如，你是让他建立体系、提升专业能力，还是带队伍，这三种任务对人的要求是不一样。我们具体分析建体系这个任务。如果你想找一个会建体系的人，那么这个人才，一定经历过从乱到治的过程，经历企业人数从300到1万人的过程，在这个过程中，他是如何搭建体系的。而不是直接找大企业来的人，而不做具体分析。因为大企业待过的人大多数只会在现成体系上跑，他并不会建体系。建体系对人的要求是非常高的，这也是处于发展中的企业引入咨询公司的主要原因之一，主要想通过咨询公司帮助企业建立体系。

另外一点也很重要，这个人与现有团队“气质特点”是不是匹配互补。比如，这个团队主要人员都是严谨、收敛型人才（有多少资源做多少事），那团队一定匹配一个“粗放一点，扩张型人才（为了目标去挑战，善于想办法，变被动为主动，黑白分明一点，敢打敢冲）来中和一下，对冲一下。团队只有多样性才有活力，才有张力，才有创造性。这个就看老板的驾驭能力了，老板必须具备灰度领导力。

综上所述，一把手的培养和选拔是企业健康发展关键，也是企业基业长青的关键。以上也是笔者一些不成熟的思路，仅供实务界人士参考。