文 /   苗兆光，J9九游会首席战略与组织变革专家，北京双子星咨询联合创始人、联席CEO

来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）

根据苗兆光博士《建造有追求、打胜仗的高管团队》之“高管团队成员的任职要求”（第五讲）直播内容整理，文章仅代表作者本人观点

首先谈两条关于高管责任的基本观点：

高管的首要责任是对外撑起发展空间。生活不易，领导一个企业、一个组织长期生存更不易。“物竞天择、适者生存”是个人和企业绕不开的生存法则。这就决定了企业必须直面各种形式的竞争，这些竞争可能是直接对手的围追堵截，也可能是供应商的施压脱钩，可能是客户的苛刻刁难，还有可能是社会舆论的汹涌敌意……所有这些都会压缩企业的生存空间。企业的领导人和管理层必须对此承担责任，不是低层次地和竞争对手赌气、较劲，而是顺应发展之势，给企业寻找更大空间。如果把企业的外部空间做没了，就是高管最大的不负责任。

高管的另一个重要责任是对内塑造团结的文化。企业力量在于团结，在于把员工的心智资源尽可能多地引导到有限的目标上。企业内最大的浪费不是金钱的浪费，而是员工的时间浪费和心智消耗。为了唤起员工的心智，企业管理层的所作所为、一言一行不能随心所欲，而是要符合员工认定的正义，善用阳谋而非阴谋，顺乎规律而非个人意志，唤醒积极人性而非利用人性弱点等。

今天的主题是“高管团队成员的任职要求”，上述这两个基本观点就是主题的“中心思想”。

01

明确任职要求的出发点：

使命、任务、责任和工作内容

（一）研究组织的三个维度

任何一个组织，我们去研究它的时候，一般会从下面几个维度来看。

第一个维度，组织要承担什么样的功能。功能来自于外部。企业这种组织，是个功能体，它的存在一定是满足外部的要求。如果它不能满足外部的要求，就没法存续。我们研究它的使命、任务、责任，其实都是研究其功能，就是外部要求它必须做到什么。

第二个维度，组织里面需要什么样的要素、条件、人。我们之前粗线条讲过，围绕着搭团队，手中的牌不足，我们怎么去搭，把什么样的人选进来，其实它也是要研究要素。

第三个维度，组织用什么样的关系连接在一起，它能实现自己的功能。讲组织氛围，讲运行机制，都是在讲关系。研究一个组织的形态，说清这几个要素，就能够把组织打开。

前面讲搭团队的时候，主要考虑的是资源条件。对我们来讲，搭团队的这些要素是能够具有成长性的，是跟人有关的。人作为一个资源的奇妙性就在于，一旦把要求给他，他能够成长，所以在搭的时候要考虑到条件。但是一旦这些要素进入到团队，我们在管的时候，要考虑对他提出要求，让这些要素逐步成长，从而实现个人跟团队的成长。

（二）高管团队的三项使命、两项任务、四项责任

一个公司的高管团队，是公司最重要的核心资源。企业家是特别稀缺的资源，在社会上是万里挑一的。高管团队，也是一个稀缺资源，在芸芸众生里能够成为高管的，起码也是千里挑一的。

对人的要求，对成员的要求，我们还是要满足外部对团队的要求。外部对组织高管团队有什么要求呢？回顾一下我们所讲的内容。第一篇我们讲了高管团队的使命、任务和责任。

高管团队承担三项使命，是使组织有前途，工作有成效，员工有成就。

承担两项任务，就是协调长期与当前的要求，协调整体与局部的关系。在组织里面，高管团队始终要回答两个问题。

第一，企业的长期性在哪里？你一定要知道，长期来看，对公司最有价值的是什么，然后在对公司长期生存有意义的环节上，重复地砸资源，重复地投入时间。因为需要长期砸，等你砸出优势的时候，别人要想获得优势就需要许多时间，所以长期性对企业特别重要。但问题是，现实当中你除了长期还有当前，否则就谈不上追求长期。你虽然进京去赶考，要考上状元，这是长期目标，但是你遇到拦路抢劫的，有可能就走不到长期目标。

第二，组织的整体性如何实现？很多时候，局部简单相加达不到整体的效果。整体是要处理复杂关系的，我们在一些局部上投入资源，都会给整体带来放大的效果，但是不能因此就过于重视局部，而忽略了协调与整体的关系。

高管团队的四项责任也与使命、任务密不可分，即正文化、明方向、建组织、带队伍。一个公司风气正不正，文化正不正，是不是积极，有建设性；公司到底往哪个方向走，这些都是高管团队来负责的。我们也由此推演出高管的工作内容，包括7个方面，13条具体工作（如下图所示）。

图片

02

高管团队人员的底线品质——素直

管理人员的任职要求有一个底线品质，我认为这是要特别强调，而且怎么强调都不过分的品质。我跟很多企业互动，认为这项品质远远没得到重视。德鲁克在《有效的管理者》里谈过：

在管理人员所需要的所有品质中，其他品质都可以通过训练习得，唯有“诚实正直”这一项品质例外。

这句话该如何理解？其实管理是门手艺，它是可以在管理当中，在实践当中，逐步成长出来的。只要你有意识地去学习，都可能习得。就像学开车，你到驾校里，即便是老师把所有的知识都告诉你，怎么去拐弯，怎么去挂档，但是你自己不去实习，不持续修习，一定是学不到手艺的。

对于管理人员而言，“诚实正直”这一项是基础条件，是最重要的。你强调的发展方向，强调的企业文化，提供的所有信息，如果职务担当的人，不诚实，不正直，就无法发挥效用。所谓诚实，就是实事求是，一定是什么就是什么。所谓正直，他一定是该怎么办就怎么办，不会把自己的很多私货往里装。

这项品质是一个企业存续的保证，否则，企业谈的跟做的相互抽离，所有的问题就没法解决了，企业就缺乏成长的良性环境。企业不怕有坑，即使做错事，企业没有灭顶之灾，你总是能调整，企业总是能往前走。最可怕的情况是，我们看不到真实。

对这些职务担当者来讲，这项品质是特别重要的。我一直认为，这对管理人员是一个否决项。现实当中，很多企业不见得会认为中国人这项品质那么重要。它们可能认为，会算计一点，有什么不好？社会上有坑，一个人去做一些有机巧的事，有什么不好？我们对这项品质不在意的时候，从长周期来看，企业迟早会为缺少这一品质付出代价。

它属于价值观层面的，对高层更为重要。这项品质的不成熟，带来的可能将是决策的投机取巧，对公司是灾难性质的。所谓诚实不诚实，一定是个人利益跟公司利益不一致，他为了放大自己的利益才去不诚实。

很多大企业家的传记都非常朴素地讲到这一点。最有名的是松下幸之助，强调管理人员要有“素直”之性。他没有拽那些高端的词汇，只说“素直”，素是吃素的“素”，直是正直的“直”。人心为什么要回到素直状态，因为没有达到这个状态的时候，就会被很多的因素干扰，不能对问题形成真正切合实际的判断。其实很多大企业会从各个角度来谈这个底线性的规则。

03

基于任务、责任对高管团队的四项要求

我们根据高管团队的任务、责任来梳理出对于高管团队的要求。

（一）基于整体性的要求：高管团队应该首先成为整体

高管团队要解决企业的整体性问题，其本身也要保持整体性。高管应该首先成为整体，对企业的整体承担责任。基于此，我们对高管团队成员的要求是什么？

第一，合作精神。要把自己置于团队当中，警惕个人英雄主义，要能够换位思考，要能够对自己的同事伙伴承担责任，成就伙伴。

真正能做起来的企业，合作精神起到特别重要的作用。我们一些企业里也有很多牛人，大专家，但是个人能力特别强的人，可能成不了事。他不能把自己置于团队当中，总希望团队按照他的意思走。为什么很多企业高管团队建不成？因为企业把那些立了很大功劳的人，有很大业绩的人，提拔到高管团队当中来。这些人个人能力很强，但不一定适合做管理人员，尤其是高管管理人员。

我在现实中就遇到一个例子。我跟一家企业打交道的时候，企业里有位特别高级的研发工程师，企业的一代产品就是他开发的，相当牛，推动了企业换代性的进步。我跟老板聊，老板说企业之所以能创业成功是谁的功劳，企业能够往上再进一步则是这位工程师的功劳。他当时开发产品的那种奇思妙想，那种才华，把产品性能提高一倍，成本降低一倍，相当地厉害。但是这个人与团队不合，一开始觉得搞研发的管理人员，不能满足他个人的要求，就跟公司提，这些人吃干饭的，10个人也顶不上他，所以公司不断后退，管理人员都给他让步，他成为公司研发系统的最高负责人，进入了公司高管团队。早期他是跟研发的同志斗，进了高管团队就发现营销的老大也不行，说这帮人太短视，跟人家合不来。老板一直挺他，后来他说老板也不行。

这样的人没有合作精神，他是个人英雄。组织里需不需要英雄？实际上是需要的。人类社会的厉害之处就在于偶然机缘下产生了英雄，他创造的业绩固化下来，就变成全人类的财富。莱特兄弟发明飞机，他们离开人世的时候，飞机这项技术被流传下来了。社会还是靠英雄推动进步，企业里也需要有英雄，但是必须处于管理之下。所谓的管理，一定是把自己置于组织当中，有合作精神，跟别人去配合。这是组织的妙处。

高管团队要想保持整体性，成员没有合作精神，肯定不行。前两天有学员专门给我发微信，说他们有一个高级工程师，很难摆，既不具备管理思维，也不具备合作思维，但是很有才，应该不应该进高管团队？我直接就告诉他了，高管团队全称是“高级管理团队”，这个角色一定是团队成员，一定是承担管理职能的人。所谓“管理职能”是对别人的工作有效性承担责任的人，是把别人组织起来的人。

第二，系统思考。这是高管团队应该具备的一种高级能力。

从中层跨越到高层，需要有系统思考的能力。所谓系统思考能力，一定要从整体结果出发，能识别关键要素，并且把各个要素组织起来。这种能力实际上特别稀缺，需要我们从机会，到要素，到过程，到条件，能把它们完成整体思考，使各层面之间具有一致性。所以系统思考能力是高管的一个重要能力，是团队保持整体性的基本条件之一。

同时，高管不能仅仅作为一个具体模块的负责人，而应该将自己看作领导团队的一分子，要能够在更复杂的概念层面上思考问题，系统地理解组织，并了解组织和环境之间的关系，对整体的绩效来承担责任。

第三，关系连接力。随后有专门一个篇章来讲，在此不展开。

（二）基于长期性的要求：长期的承诺

第一，终局思维。

高管要对企业的长期发展承担责任。我们研究华为的历程，当年在《华为基本法》里讨论在中国做企业，所有的企业都会陷入一个困境，就是你不可能待在没有其他人进入的蓝海，也没有永远的蓝海。企业都会陷入恶性竞争，到最后拼价格战，拼着拼着就没有利润了。

这也是当年华为遇到的困境。现在有人讲，华为有很高的盈利率，所以能投入研发。实际上它不是这个逻辑，华为在早期也遇到了很强劲的竞争对手。华为在创业的时候，全国有50多家企业，跟它做一样的事情。华为厉害之处在哪里？当时他们就判断，一个企业要想盈利，要想长期维持高利润水平，要么我在成本上领先你，成本比你低，在你的成本价上定价，仍然能赚利润；要么我跟你做的不同，做的比你好，你怎么打价格战，咱们做的是不同性质的东西，就像乔布斯一推出iPhone，用户体验丝滑，我就拥有定价权，我也能盈利。而这两种能力都建立在技术之上，没有技术你根本就做不到。对华为来讲，技术领先一定是一个长期的事情，早期它不领先，但是立足于长期来看，一定要在技术上做领先。这就是“终局思维”，能思考到长期上的选择。

企业只有在长期上持续投入，总有一天你会领先于别人，就能出现这种优势地位。对企业长期性的思考，是高管的一个条件。高管得知道在现在的条件下，怎么把资源配置到对长期有利的环节上。

现在管理学界经常有人提“长期主义”，其实长期主义本身就是指企业思考长期价值，它不是一个新鲜玩意儿，而是企业应该做的事情。

所以我们要求高管有终局思维。德鲁克的管理理论里，一直就认为高管的首要任务是要不断地检讨：我们的业务是什么？我们的业务将会是什么？我们的业务应该是什么？所谓的“应该”的样子，就是一定要思考终局是什么样子，你就朝着方向走，调整你的业务；环境一发生改变，你要重新去思考你的业务。

“终局思维”，就是一定要去抵达未来。

第二，洞察力。企业要能够看到长期的未来，没有洞察力不行。

大多数企业也做战略，做文化，做使命、愿景、价值观，但是会发现人家的牛企，提出一条就很有洞察力。马云提出要“天下人没有难做的生意”，他洞察到互联网技术能够改变商业环境，能够为商业的基础设施提供便利。我们大多数人洞察不到。很多企业，尤其是成长型企业，似乎也在努力洞察，但人家提的使命真地直达遥远的未来，你提的使命几天就作废，因为没有洞察力，企业战略里面没有洞见。

我也观察过企业的洞察力怎么建，很多时候讨论战略，是在一个漩涡里来回倒腾来回转。企业的高管如何提高自己的洞察力？我认为，高管人员要提高洞察力，一定要到产业的高地上去，要进入圈子。

我接触过一个企业家，是安徽的企业，成长很快，7年从1个亿增加到70个亿。他跟我说了一个极大的体会。企业前十几年基本上过不了坎，当时他就在安徽那个地方，视野比较窄，后来机缘巧合进入了互联网的主流圈，跟一群水平高的人在一起，资源就会把你抬起来。

这对我的启发特别大。人跟人差距有多大？关键你在什么样的高地上。众所周知，德鲁克非常厉害，在管理学领域著作等身。为什么那么厉害，二十几岁写的书，就能让丘吉尔推荐给英国的所有士兵去看？你去看他的人生历程，会发现他小时候到他家串门的就是熊彼特这样的经济学大师，他就在高地上耳熏目染，身边的人讨论的都是未来。

所以我们的高管要往势能高的地方走，要去往资源的高地，不断提高自己的认知水平，与高手结盟。

第三，延迟满足。

所谓的长期主义，就是得延迟满足需求。生活的真正难处在于：面对问题寻求解决之道，是一段非常痛苦的过程，但生命的真谛就在于这段过程。能够做到延迟满足的人，一般都是有理想在身的人，他们往往都还有更大的问题没有得到自己满意的答案。我也分析过我自己，觉得存在的问题主要是不能延迟满足。比如，写书，写很长时间才可能产生效果，而你写的过程是孤独的，是艰难的。

只有延迟满足的人才能够获得更大的成果。管理人员里，中基层的高管要有狼性，他在现实里具体打仗，要有撕咬能力；对高管来讲，要有节制，因为节制本身就是一种延迟满足的能力，高管应该有更大的企图心。

（三）基于适应性的要求：现实机会的把握

高管需要协调长期与当前的要求，能满足现实的要求，能在现实当中洞察机会，这其中体现的对高管的具体要求有四点：危机意识；对外部敏感；信息共享；决断力。

你存有危机感，当现实中有机会发生的时候，你才可能对外部的变化敏感。这要求我们的管理人员一定要去深入市场，要去跟客户在一起，然后信息共享，让团队之间得到完整的信息来做决策。

这两年我也跟一些风口浪尖上的行业里的企业互动，确实有些企业在机会面前犹豫，不能对信息做出深度的判断，这跟决断力有关。

遇到变化的时候过度紧张，遇到对企业不利的时候缺乏冷静，对外部信息过度反应，这些都是没有决断力的表现。你真的有决断力，在这种信息、机会出现的时候，你能够反应不过度，而是冷静地去判断。

（四）基于抬高天花板的要求：破除高层封顶

高层有带队伍的责任。我们都知道，基层做职业生涯通道，往上走着，其实队伍的最高天花板是高管。如果高管不往上走，你的队伍势必要堵塞。

我一直认为，管理干部的梯队，是以最高层的后退而建立的。你可以去观察一些大企业，比如华为，早期老板可能什么都管，基本上大小决策都管；随着战略层跟经营层分离，老板往战略层上退，经营权交给管理层；接着老板往思想层上退，管理团队往战略层上退，可能经营层经营的职能就交给了事业部。等同于高管逐步在往更集中的事项上走，基层就有了往上走的合理梯队。高层真正的瓶颈在于死抓着某些事项，一成不变，时间长了，你的队伍一定会一潭死水。

对于高管而言，每天都在创业。当你领导一个50亿公司的时候，你不知道60亿是什么样子，你要到达60亿，还是在创业，所以不能停下来。基于此我们对高管有什么要求？

第一，有追求，内心一定要不断提高自己的格局，开阔视野，更新自己的追求；第二，有谦卑之心，不自满，始终开放；第三，自我批判，能够深度反思自己；第四，自我超越，去点燃自己。

04

高管团队的四项领导力

很多的理论书籍提到，高管要具备领导力。毕竟对未来形成牵引的时候，我们希望组织内外都能去追随，这就体现为高管团队的领导力。我把高管成员所需要的领导力分为4个方面。

（一）战略领导力

基于高管团队对发展方向承担责任，必须具有战略领导力。所谓战略领导力，要解决的事情，就是你的高管既要有能力决断未来的方向，又要能够去唤起队伍对你的方向的追随，让干部队伍愿意加盟到你的战略方向中来。这就会产生一个结果，你的队伍就是有士气的。

战略领导力，本质上解决的是士气的问题，所谓士气，既有方向又有干劲。这对高管形成哪些要求？

第一，一定要有未来视角。组织里面的高管，如果给自己做个工作时间分析，会发现你有多少时间在处理过去的问题，纠缠过去的问题，然后有多少在处理当下的事，有多少在处理未来的事。其实大多数时间都用于处理当下和过去。对企业来讲，真正有价值的是未来视角。你真正要做的，是用未来的视角，把资源动员到实现未来的目标上。

第二，乐观的心态。组织不消极；组织里就怕消极，怕士气低落。

第三，方向感。我们能清晰地描述方向。

第四，战略共谋。我们能懂得在当前阶段和一号位同频思考。定战略上，高管团队成员承担的不是主要责任，但是要能够去理解一号位，理解企业家，理解老板，他们困扰的是什么，该重视什么，放弃什么。

第五，决策力。贝索斯说，公司花高薪请高管来干嘛，就是让你做出决策；不是做很多决策，而是做出少量的、高质量的决策。

为什么决策力很重要？优秀的企业跟一般的企业领导人之间的区别到底是什么？那些水平高的企业家基本上都是决策很少，但决策有深度有质量，之后就一直沿着决策往前走，过若干年决策的结果就是企业能木秀于林。这个结果不是多个决策去累加的。真正打仗好的企业，复盘的时候，起关键作用的决策都没有几项。频繁决策，重复决策，是成长型企业的一个普遍存在的问题。

所以决策力是一项关键的能力。

（二）变革领导力

企业不是线性发展的，外部的环境在发生变化，规模在发生变化，企业就需要变革，需要去调整赛道。一旦发生变革，要做业务结构重构，组织结构重构，人的结构重构，这种变革对企业来讲是常态。

我研究企业成长的时候总结出几条规律。第一，复制能力决定企业能做多大，一个企业要想做大，它的复制能力要强。第二，变革能力强。很多企业在方向不变的时候，发展得会很好，当发生改变的时候，它转不过弯，会死掉。对企业来讲，转向是在发展当中不可避免的。转向是由高管来完成的，当然企业家是第一责任者，但是高管团队仍然是变革的主要承担者。变革能力，也称之为组织学习能力，企业必须不断地调整自己的学习，更新自己，培育出自身的变革能力。

基于变革领导力，高管能够做什么？

第一，制造危机感。变革是企业最难的一件事，沙因教授是研究变革的，他提出来，为什么变革难？组织当中的成员有两种心理会让他对变革作出抵触。

第一种，生存焦虑。他愿意在熟悉的场景里去工作，你的变革会把他带到另一种场景，他担心自己在新的场景当中不好生存，尽管变革过后带来的现实可能是让大部分人都变好，但是因为他处于这种焦虑中，会阻止变革。

第二种，学习焦虑。他认为变革发生之后，他学不会、无法习得新的技能。因为这种焦虑会影响变革，所以发动变革的一个基本条件，就是营造变革的气氛。我从开始做管理咨询时就研究这种大企业，它们真正做变革的时候，会制造、烘托氛围，基本上是能够铺垫得特别到位，能够唤醒变革的气氛，变革才能顺理成章。

所以变革领导力的核心就是制造危机感，一定要在组织当中唤醒危机感，唤醒员工，明白一定会有变化，随时迎接变化。这是变革领导力的一个部分。

第二，系统思考力。变革的危险就在于，你一旦启动，没办法回头。那么多要素都需要调整，各种结构都要重构，必须在系统思考基础上开展。

第三，勇气。真正变革，需要高管敢于挑战，也能勇敢面对变革的结果和风险。

第四，心力。组织变革挑战的不仅是勇气，更是心力。所有的变革都会触及到存量利益，在变革跟各种力量较劲的时候，对推动者的心力要求是很高的。我们高管成员通常是体系的塑造者，不像老板，是管整个公司，每个高管人员管的可能是一条线、一个系统，这条线、这个系统仍然需要适应变革去进行重构。这就需要高管成员心理成熟度高，意志力强，能处理变革中的各种模糊地带及其变化。

（三）组织领导力

组织的本质是什么？是能够把公司的目标和任务变成责任，分散给相关的主体。这就是组织领导力。这在管理学用语里不常见，但是我认为，中国企业建组织是一件特别难的事。西方的管理学专著和企业的案例，很少在建组织上花功夫。《乔布斯传》中，乔布斯不会谈我们怎么去分工，怎么去建组织，而是天天谈手机，谈产品。但是中国企业确确实实在建组织上是短板，对管理领域里面建组织的常规套路缺乏基本的共识。

组织领导力是中国企业的一个特定的要求，你要去思考怎么建组织，怎么把责任分解下去，又能唤起员工对企业的责任感，能够去承担责任。

基于组织领导力对高管的要求有三个层面。

第一个层面，原则性。组织的底层是原则，上层是业务，业务决定组织。业务组织里面，建组织的根本，是把业务的要求转化为组织原则，让组织里面去遵循这些原则。如果不能强调原则，组织就建立不起来。

哈佛商学院著名教授克莱顿·克里斯坦森的破坏性创新理论特别牛，我个人评价他的这种思考逻辑，是“清奇”，特别简练，特别有冲击力。他认为，所谓组织能力由三部分构成。第一是资源，你要想干一件事儿，没有资源肯定不会有能力。你要想把产品做得好，没有高端的研发人员肯定不行，这是人力资源。你要制造芯片，没有光刻机肯定不行，这属于装备资源。第二是流程，流程是把资源给串起来。第三是价值观，你的价值观会决定你的能力往哪前进。比如丰田的价值观，是低成本，它自始至终贯穿的是集约，没有冗余，在制造上、设计上没有冗余，没有浪费，这些都是价值观推行的结果。再如，奔驰，它是豪华，一定要有冗余。这些贯穿始终的价值观会决定你的能力。

我们建组织一定要有原则性。组织里，中基层是管理具体的一件事，高层是管一类事，你怎么管一类事？就是业务外化原则。有了原则，你的队伍就能够有法可依，就能建立起群体的一致性。

原则性包括你自己有原则性，坚持原则，而且还要善于去提炼原则。

第二，尊重事实。就是实事求是，基于事实去管理。

第三，重视方法、工具、流程。建组织，你要忍耐方法、工具、流程的僵化性，但是如果你没有方法、工具、流程，就没有办法把不同的人统一起来。

（四）文化领导力

公司要建立正向积极的文化氛围，同时能够建立互信的文化。因为文化有一致性，大家对别人能够预测就容易建立互信。

任正非认为，高管的责任，干部的责任，主要是能够影响公司的文化，能把组织的氛围、文化，导向积极性、有建设性。

我们研究企业文化，有两个方面，一个方面是使命、愿景、价值观，另一方面实际上是氛围。对企业来讲，氛围是有好坏的。有的企业积极阳光，是正向的导向，团队总是能够往添砖加瓦的方向去走。高管所做的，对文化的影响力就体现在这些方面。他去以身作则，所谓正人先正己；他个人正向阳光的表现，能够去影响和带动他人。

05

高管团队的重要素质：人际连接力

高管团队很重要的一个功能，是处理内外部的关系，具备社交才能。他要去连接内外部的资源，连接内外部的人。在这个意义上，我认为对高管的要求有三个。

第一，同理心。同理心是以己推人，己所不欲，勿施于人。你做任何事情的时候，一定要去理解别人；用自己不愿意做的方式，去理解别人不愿意做的方式。这样在关系上就能够融洽。

第二，同情心。我把它与同理心分开了。大家在概念上先要把这二者分开。同情心，就是以人推己，去置身于别人的场景当中，去理解别人的困境。

我自己对此有很深的体验。做企业顾问做了很多年，刚走出大学校园时，意气方刚，总是不能去理解很多企业家。很多时候跟企业一访谈，里面各种问题，各种抱怨，而且企业家可以说出身于三教九流，经历上也都复杂。我听完以后就带了情绪。如果用这样一种心态，你是无法跟这个群体去合作的，后来我就理解了什么叫同情心。你要跟这个群体有共情能力，要去理解这样一个群体，它真正追求的目标是什么，真正面临的困难是什么。

同情心一旦建立起来，你会发现企业家跟企业之间有着深刻的共通性。无论什么样的企业家，无论出身或者是学历，如果你不能理解他最终面临的困难，你是无法帮他的。你真正建立了这种同情心，能发现企业真正面临的问题，其实它的解决方法也没有那么复杂。

你没有同理心，没有同情心，就很难建立融洽的关系。

第三，构建关系的能力。建立积极的人际关系是一件重要的事情。我特别强调“积极”这个词。在任何一类关系当中，都可以见到积极的关系和消极的关系，尤其我们面临客户，面临股东，面临投资人。不会真正建关系的人，虽然可能跟人关系也很好，但是会让自己处于被动状态。遇到事情的时候，没有建设性，无法去积极处理。

举个例子，企业跟客户到底是什么关系？虽然都讲要深化客户关系，现在也不会有哪个企业说不以顾客为中心，尤其在铺天盖地学过华为以后，所有企业都会这么提。但是对于跟客户之间的关系，不同企业的理解是不一样的。有的企业跟客户之间建立了积极关系，我拿最优质的服务给客户，双方之间是对等的，我的人格是独立的。但是有多少企业，让服务员跟客户之间建立的是不对等不独立的关系。春节前我在一个物业公司聊的时候，他们也谈到物业公司为什么难做，就是物业公司的服务从业人员跟业主之间，很难建立积极的关系。业主心里面认为这些人都是外来人，他给我服务，二者是一种对立关系，不是一种积极的有建设性的关系。

高管是定义关系的人，是连接这种重要资源的人。我们怎么去建这种关系？你真正做生意，对每一组关系，都应该建立起积极的关系。

高管团队成员的任职要求，来源于他的任务，任务需要他具备什么能力，他就应该具备什么样的能力。人是有活力的，他可以根据要求去习得相应的能力。