文 / 朱岩梅，华大集团执行董事、执行副总裁，曾任同济大学经管学院副院长、瑞典哥德堡大学讲座教授

来源：管理进化论

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《园丁与木匠》是一本儿童教育类书，旨在帮助父母走出传统教养误区，作者是加州伯克利发展心理学教授艾莉森·高普尼克（Alison Gopnik）。培养子女， 像园丁种花，而非木匠做家具。高手父母与普通父母的根本分野，就在于是园丁思维，还是木匠思维。

联想到职场，领导者也有木匠型和园丁型。

园丁型领导，首先会根据个人的特点、潜力去任用人，让人扬长避短，同时还要有生态意识，配备合适的搭档，给予合适的土壤、肥水等条件去发展人。松树和柳树，各有所长，需要种在合适的地方。

木匠型领导，则注重按照组织和岗位的需求去选择人、任用人，甚至期望人因岗位需要而改变，所谓“人是组织的一块砖，哪里需要哪里搬”。但其实人远非砖 头，都有个性、天赋、偏好等。这样用人，往往只是“要我干”，而不是“我要干”，那效果就差得很远。更糟的是，还会发生“削足适履”的情况。组织和个人两败俱伤，组织损失了时间和资源，人才也用折、用废了。

高明的领导者，都懂得用人时须从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么要求入手。

用人，先得识人。人，不可貌相，可不像松树柳树那么容易识别。VUCA时代，岗位的需求、人与岗位的适配性，也不像柳树适合水边、松树适合寒带那么容易了解。

德鲁克说过：要用人，而不是去改变人。我理解有两层意思：一是用人所长，扬长避短，对人才不求全责备；二是别试图改变人，人是很难被改变的，只有他本人从内改变。换句话说，成人是很难被外人改变的，只能自主改变。

当然，园丁也会修剪多余的枝叶，木匠也会因材而用，大多数领导都是介于二者之间。

01

VUCA时代，更需要“园丁思维”

我们正在从SCSC（Stable 稳定的，Certain 确定的，Simple 简单的, Clear 清晰的）时代，走向VUCA（ Volatility 易变性，Uncertainty 不确定性，Complexity 复杂性，Aambiguity 模糊性  ）时代，组织及其内部的岗位需求也从确定的、机械式的，走向柔性、多变、生长型的。

在《重塑组织》一书中，将统治型、服从型、层级森严、严格遵循仪式和流程的组织用红色、琥珀色来定义，比如黑帮、军队、天主教会等。这些组织的领导者更像木匠型。组织里的人必须严格，甚至僵化地符合组织的需求。

而最具生命力的组织被称为青色组织，这样的组织是一个有机的生命系统，能够实现自主管理、灵活进化，驱动真实自我不断地成长。每个组织内的人都被一个内在的声音召唤，根据他们独特的潜力做出贡献。青色组织最突出的例子就是Patagonia（户外服装公司）和Burrtzorg（一个7000多人组成的家庭护理组织）。显然，这样组织的领导者，更像园丁。

领导者必须要有教练意识，其实就是要有“园丁思维”，而非“木匠思维”。

早在20年前，很多硅谷企业就引入了教练，来帮助高管团队成长。教练每天在思考的事情，是如何让别人变得更好，这就是“园丁思维”。

“园丁思维”是一种稀缺资源。绝大多数人是不具备这种思维的，通常人们只想拿来就用，这是一种急功近利的思维，只想乘凉，不愿栽树。

作为领导者，职位越高，就越需要通过成就别人来成就自己，也就越需要“园丁思维”。

02

引进人才，要有“园丁思维”

引进人才，犹如移栽大树，职务越高，成功率越低，正如“树越大。移栽成功的难度越大”。

以前很多企业一有困难，喜欢找“空降兵”，这就是”木匠思维“，犹如桌子缺了一条腿，找一块木头安上。这些年，领导者们越来越意识到”空降“干部难成功，并不是“空降兵”的能力变差了，而是企业内外的环境变化，成活率高的“空降”干部都得经过内部多年的文化浸泡和环境适应。

犹如每一块土地都有自己的水土特性，每一家公司有自己独特的文化价值观。要想提高人才引进的成功率，领导者必须要有”园丁思维“

如何提高引进成功率，想想怎么移栽大树就明白了。

首先，不要急功近利，先存活，再结果。

移栽大树，需要伤其根部，砍掉大量树枝，只留主杆。被破坏的根部系很难吸收养分，只能先消耗养分，维系生存，不要指望次年这棵树枝繁叶茂、开花结果。

其次，要注意树与移栽地的匹配度，并保持良好的水土环境。

引进人才，尤其是高端人才，公司一定要提供匹配的岗位、包容的氛围，减少人才融入过程的经常会遭遇的文化冲突和水土不服。

03

做园丁还是木匠，是关乎组织生命力的选择

育人，其实从来不是单纯的育他人，也是在育己。

正如育儿，每个用心养育孩子的家长都知道，育儿的过程，就是家长与孩子在共同成长。培育员工的过程，也是如此。

培育员工的过程，是管理者与员工共同成长的过程。学习型组织的领导者，一定是“园丁型”领导者。

只有当领导者拥有“园丁思维”，组织才能成为“学习型组织”。

彼得·圣吉在其奠基之作《第五项修炼》中阐述了学习型组织。成为学习型组织的途径有五种，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考（即五项修炼）。

学习型组织，是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。那些靠自己一人建立组织的领导人形象，不适合学习型组织。真正的领导者，应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导，本质上是将自己奉献给组织。

只有当领导者拥有“园丁思维”，组织学习才能进入“双环学习”模式。

育人的过程，是双环学习，而不仅是单环学习。人毕竟不同于植物，人和人之间有更深层次的互动和沟通。双环学习是行为管理大师克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）于1991年在《哈佛商业评论》上《教聪明人学会学习》一文中提出的。

世界正在越来越VUCA，面临着系统性变革，传统的组织和落后的领导力都很难应对这些挑战。如果CEO们仅关注财务报表，地方政要仅关注GDP增长，不可避免会遭到指责。所有这些问题，无法靠不学习的组织去解决，也无法靠仅具“工匠思维”、缺乏“园丁思维”的领导带领去解决。

双环学习，即打破认知障碍，反思习惯的固定模式，从根本上解决问题，同时心智模式也发生了改变。双环学习是从对问题的本质开始反思，以开放的质疑与讨论作为过程，最后通过克服防御性推理（defensive reasoning）造成的认知障碍，从战略层面对现有问题进行反思，从而取得根本性改善。

德鲁克说过：“追其根本，任何机构本质上都是一个教育机构”，这句话非常耐人寻味，值得所有领导者深思。

正如《基业长青》的作者吉姆·柯林斯所说：管理者应该“造钟”而不是“报时”。造钟与报时，在于解决问题是简单化还是长远化，在于治标还是治本，在于昙花一现还是基业长青。

做园丁还是木匠，也是如此，是关乎组织生命力的选择。