文 / 欧阳杰，J9九游会高级合伙人、副总裁，J9九游会数字化转型升级首席专家，J9九游会大师塾训战专家

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组织活力探源序列之六：企业文化（The Nature of Organization Culture）

世界上有两种力量，刀剑和思想，从长远来看，刀剑最终被思想打败。

——拿破仑

凡所有相，皆是虚妄；若见诸相非相，则见如来。

——金刚经

智慧源于定义。

——苏格拉底

 

十多年前，笔者和一个名校毕业的大企业创始人交流企业文化，其时这家企业已有几万员工，是其所在细分市场的隐形冠军。话题自这位企业家问什么是文化、文化有什么用开始，以下差不多是原话，Q表示笔者，A代表这位企业家。

Q：这两个问题您在读EMBA时老师讲过，今天我换个说法。企业是您一手创立的，如果这个企业有10个您，企业规模会是今天的几倍？

A：至少5倍吧。

 

Q：我有一个办法能让您企业里复制10个您，您信不信？

A：吹牛，你又不是孙悟空。

 

Q：拔一根毫毛变72个孙悟空，我当然不会。但我的确有办法在企业里复制10个甚至100个您，这个方法我们叫文化建设，分成三步：

第一步，系统研究您创业历程中的关键事件及其背后的思维模式，把企业的成功秘诀和失败教训归结为基本假设；

第二步，面向未来逐条论证，管用的坚持，无效的放弃，没有的新增，形成一套面向未来的经营心法。这套心法就有两个特征，一是内生于老板本人，二是源于老板又高于老板——就像毛泽东思想一样。

第三步，用这套心法培训1000名干部，改造他们思维模式。每个干部学到10%就复制了100个您，就算只学到1%也能复制10个您。

A：不好这么说，但有点意思。不过这套假设体系或心法，是不是会非常庞大？

 

Q：最多不超过20条，干货表达1页A4纸就搞定。企业文化研究领域的大拿沙因，长期研究美国DEC公司，发现这家企业兴亡的背后不过十五六条假设而已，不过这些假设“百姓日用而不知”，大家通常意识不到。

从2003年跟随导师研究中国电信集团企业文化到现在，发现了一个很有意思的现象，虽然企业文化是门“显学”，但目前为止并没沉淀出一套在实践中行之有效的“共识”。有鉴于此，本文将重点探讨以下四个问题：

什么是文化？

企业文化到底有什么用、是怎样起作用的？

怎样测量企业文化，才能让局中人看清“庐山真面目”？

怎样建设企业文化，才能让文化真正有用？

 

这一篇文章探讨企业文化的定义和作用，企业文化测量与建设在下一篇探讨。

 

01

什么是文化？

企业文化的定义多如牛毛，其中最通俗易懂的可能是麦肯锡前总裁马文·鲍尔的“文化是我们这里的做事方式”。该定义抓住了文化的两大特征：一是文化为群体所有，亦即个人是文化的对象和载体而不是文化的所有者；二是文化与场景相关，亦即“有文化”的群体在特定场景下的行为可以预测。不过这个定义也有两个问题，一是“我们这里做事的方式”很难把握，二是 “我们这里的做事方式”由什么决定没有讲清，这两个问题高度相关。借用易经中理象数的框架，“我们这里的做事方式”是“象”，决定“象”的是“理”，对“象”和“理”的测量是“数”，有了“数”我们就能预测企业未来的发展趋势。本文重点研究“理”，亦即“我们这里的做事方式”由什么决定？

深究下来，“我们这里做事的方式”由外在赏罚和内心信念（Belief）两者决定。赏罚好理解，因趋利避害是人的本性。信念在文化研究领域有很多不同的说法，如吉尔特·霍夫斯多德的操作系统、彼得·圣吉的心智模式、埃德加·沙因的基本假设等，但对信念到底是什么、由什么组成、是怎样起作用的等问题，目前学术界依然缺乏共识。

笔者认为，信念是由世界观、价值观、人生观和方法论（以下简称三观一论）耦合而成的底层操作系统。

1.文化四大要素解读

（1）世界观

世界观是人们对世界是什么及其作用机理的根本看法。于企业而言，世界观重点探讨企业及其利益相关者（如股东、员工、客户、伙伴、友商、政府等）的本质内涵与相互关系。举个例子，国有单位如政府、事业单位和国有企业里的员工，认为自己身处体系内，端的是铁饭碗，只要不犯致命错误（比如贪污或犯罪等），单位就不会也不能开除自己。与之相应的是民营企业里的员工哪怕是高管，都从骨子里意识到，自己只是一个打工的，如业绩不好或不合老板的意，随时都可能被炒鱿鱼。由此，员工行为就很好预测：国有体系里的员工如果自己觉得晋升无望或万念俱灰的话，其最理性的策略就是混；民营企业的员工，不管是基层还是高管，即使晋升或发财无望，为了保住饭碗也不得不努力而不敢有一刻之松懈。再讲一个例子，官员特别是东北和山东官员，即使自己对所“视察”的企业一无所知（“视察”一词将他们内心的优越感显露无遗），也喜欢在企业里指点江山、品头论足。这一现象背后的原因，是在他们的世界观里，自己是父母官，而企业就算再大也不过是自己治理疆域中的草民。

（2）价值观

价值观是人们判断事物或状态是非好坏的标准，是主体在二元对立的价值的取舍，如诚信和欺骗、务实与忽悠、创新与抄袭、奋斗与享受、精益求精与马马虎虎、成就客户与杀熟宰羊等。举个例子，企业利益和成就客户，这两个都是企业看重的价值，但是两者经常发生冲突——两者冲突时，华为取成就客户，联想取企业利益至上。网上对联想的负面评价很多，其中广被诟病的一个是联想在中国的产品价格远高于美国，很多人因此而得出，联想是美帝良心企业。我们不能这样诛心，联想这样的决策源自于其创始人秉承的企业利益至上的核心价值观。在客户没别的选择的前提下，企业通过定高价让企业更多盈利，作为奉行企业利益至上的高管，这样的决策可谓顺理成章。

知名企业核心价值观中简明且高效的例子，如丰田的持续改善和尊重个人、京瓷的敬天爱人、以及沃森父子时代IBM的服务客户、尊重个体、追求卓越等。

（3）人生观

人生观是人们对人生意义和目标追求的看法。人生观在企业表现为使命（Mission）和愿景(Vision)，其中使命界定企业存在的意义，而愿景指明企业奋斗的目标，不过现在越来越多的企业特别是大企业把使命和愿景合并成宗旨（Purpose），用一句话界定企业的追求。Purpose在原文中有目标、意义和意志三重含义，很好地表达了人生观的内涵。

乔布斯的人生观是“活着就是为了改变世界”。乔布斯对基层员工不会有这么高的要求，但如果是乔布斯核心圈子里的成员认为活着就是为了老婆孩子热炕头，这就政治不正确了——当然这样的人也不可能进入乔布斯的核心圈子。

IBM的宗旨是“成为世界上不可或缺的公司（To be Essential）”。

华为的宗旨是“创造万物互联的智能世界”。虽华为官网说是愿景，但华为轮值总裁胡厚崑在2018年新年贺词中说，“这既是激发我们不懈奋斗的远大愿景，也是我们所肩负的神圣使命”。

（4）方法论

方法论是人们认识世界和改造世界的根本方法，这个定义很抽象。举三个例子。

第一次国内革命战争期间，以王明为代表的留苏派和以毛泽东为代表的山沟派最大的分歧，不是要不要革命以及通过革命建设什么样的新中国（愿景），也不在于是否坚持“为人民服务”（价值观），更不是对中国半殖民地半封建的社会属性及国民党反动派的残酷统治等的认识不一（世界观），而是前者从本本出发，认为经典马列主义和苏联革命实践是放之四海而皆准；而后者则坚持一切从实际出发，用马列主义普遍真理指导中国革命具体实践，强调没有调查就没有发言权。方法论不同，军事斗争与根据地建设的策略也不同。军事斗争和根据地建设策略是方法，而本本主义或实事求是则是方法论，亦即发现具体方法的抽象方法。

另一个例子，海尔的“日事日毕，日清日高”，前者强调责任、后者侧重精进，两者结合在一起，是中国企业把农业文明下成长起来的“巨婴”或“散沙”型员工，培养成适应工业文明的职业人的最佳实践。

第三个例子是产品研发。因其所处情境和面临挑战不一，具体产品的研发方法可能有很多，但成功研发实践都有一些共性特征，比如视研发为投资、异步开发与结构化流程、基于跨部门或职能的团队合作等，而这些正是IBM的IPD（集成产品研发）的核心思想。IPD是工业3.0时代最负盛名的研发管理实践，表面看是流程，实质是协同一群人围绕一个目标去冲锋和成就的方法论。“力出一孔、利出一孔”，小企业力出一孔易，利于一孔难；大企业则正好反过来，即利出一孔易，力出一孔难。“力出一孔”的关键是流程和流程背后的方法论，“利出一孔”的要领是分配和分配背后的老板心胸。

2.文化本质

从本质上讲，文化是由三观一论耦合而成且为群体共有的操作系统，和赏罚一道决定群体在不同场景下的行为模式。该定义有三层含义：

文化由三观一论耦合而成，我们可从三观一论四个元素去理解和解构文化，但不能将文化理解为三观一论的简单叠加，因为系统不是部分之简单叠加，就像人体分消化系统、运动系统、神经系统等八大系统，但却不是他们的简单加总一样。

文化为群体所有，即在鲁宾逊飘流生活的小岛上没有文化，但却会有文明，这和组织是一群人所建构起来的协同体系一样。

文化是群体成员共有的操作系统，该操作系统（算法）能结合过往知识与经验（数据），感知和处理外部刺激信号，输出指令并驱动员工。虽然个体储备的知识和经验各异，但算法和信号相同，故其激发出来的行为相似。

作为社会人，我们很多行为都是“三观一论”决定的。举个例子，假如今天日本在钓鱼岛插膏药旗，估计明天日本大使馆外会挤满抗议者。为什么他们会自费去做此费力不讨好的事？从经济角度看这个行为很难理解，从文化视角去解构，答案却一目了然：

世界观——钓鱼岛是中国固有领土，在钓鱼岛上插膏药旗是侵略中国的行为。

人生观——立志做英雄，精忠报国。

价值观——爱国且保卫和荣耀祖国，苟利国家生死以，岂因福祸趋避之？

方法论——国家被侵略当挺身而出，没机会钓鱼岛拔旗，故在大使馆前示威。

3.长盛不衰的文化现象背后，都有极其坚固的文化内核

用上述观点解读佛教、儒家和毛泽东思想，如下表所示：

（1） 佛教

看到藏传佛教中信众散尽家财、三步一拜、九步一叩、不远千里、不惧万苦、只为礼佛，我们无不震撼，为什么2500多年前诞生的佛教，到今天还有如此之生命力？

从文化视角看，上述文化现象的底层决定逻辑尽在上表所列的三观一论中：

世界观：坚信六道轮回，此生不过是无始以来之业力和因缘所致的短暂苦旅。

人生观：追求西天极乐，底线是不能向下沉沦为畜生，更不能下地狱变饿鬼。

价值观：诸恶莫作，众善奉行，自净其意，慈悲为怀，是对信众行为之总要求。

方法论：六度十戒，信行证果，以闻思修，致戒定慧，是离苦得乐的修行法门。

佛教体系博大精深，源远流长，如“大地土”，上表所列之“爪上尘”构建起来的三观一论相互强化、互为支撑，缺一不可：

没有世界观的支撑，即如果佛教徒不信六道轮回，不相信人在做天在看，不相信业力不灭，此生的行为与功德是来世之业力与资粮，其人生观、价值观和方法论瞬间崩塌。

没有人生观的指引，即如果不是象稻盛和夫一样，坚定 “走的时候让灵魂比来的时候更纯净一点，是人生唯一的目的”，那么所有的磕头与施舍将失去意义。

没有价值观的约束，即如果佛教徒没有深厚慈悲心和正确善恶观，没有判断行为好坏与功能大小的价值标准，则人生观中的“灵魂更加干净一些”和世界观中的来世资粮将流为空谈。

没有方法论的指导，“三观”入脑再深，其在现世中也会因不知道怎么做而陷入手足无措的尴尬境地，故只有三观亦不可长。还有一点，俗世中看，此生漫长，如果仅有信和行，不能证亦无果；只是闻思修，没有戒定慧的体验，再好的“三观”亦将因于绝大多数人而言没有“可操作性”而沦为遗迹。

（2） 儒家

100多年前的新文化运动提出“打倒孔家店，迎接两先生”（即民生/德先生和科学/赛先生），说明在新文化运动那批旗手心中，代表与维护农耕文明的儒家文化和代表与维护工商业文明的西方文化，两者势如水火、格格不入。100多年过去了，外部世界早已沧海桑田，然我们人文内核中儒家文化依然“涛声依旧”。为什么经济上中国早就进入了工商业社会，但文化上却“孔家店持续复兴，两先生若即若离”？

儒家学说诞生于春秋时代，旨在处理农耕文明引发的紧张人际关系，在王东岳先生看来，儒家学说“浅薄而直白”，然从三观一论看，儒家文化却也自成一统：

世界观：家国同构，天人合一

人生观：内圣外王，光宗耀祖

价值观：三纲五常，尊卑有序；正德厚生，利用唯和

方法论：三省吾身，克己复礼

经董仲舒改造后，儒家学说摇身一变成了服务于帝王和朝庭的官方正统意识形态，虽不利生产力发展与解放，但其压抑个性所塑造的依附型人格却能维持群体内部和谐、维护君上权威与统治阶级利益。阴法阳儒之文化底色、农耕地主经济、大一统的中央集权政治，三者相互强化，一起构建了统治中国长达2000多年的“超稳态结构”。

（3）毛泽东思想

用毛泽东思想武装起来的中国共产党28年席卷天下，从事功上看是奇迹，从文化上看却是必然。作为马克思主义中国化之伟大实践，毛泽东思想可谓博大精深，下面是文化视角的解读：

世界观：基于马克思的阶段斗争史观，毛主席在《中国社会各阶层的分析》《中国红色政权为什么能够存在》《中国革命和中国共产党》等一系列著作中构建了共产党人的世界观，主要内容有中国是半殖民地半封建社会，人民头上有三座大山，日子过得水深火热；共产党是无产阶级先锋队，没有与无产阶级利益不同的利益；国民党代表大地主大资产阶级的利益，独裁、腐败、腐蚀、黑暗。

人生观：基于列宁的政党学说和党的二大决议，毛主席在《共产党人发刊词》《愚公移山》等文献中构建了共产党人的人生观，即为共产主义事业奋斗终身。

价值观：基于列宁的建党学说和中国传统文化，毛主席在《论新阶段》《为人民服务》和《入党誓词》等一系列文献中构建了共产党人的价值观，核心内容是为人民服务、党的利益高于一切、四个服从等。

方法论：基于唯物辩证法，在中国革命波澜壮阔的丰富实践中，毛主席通过一系列的著作构建了至今依然鲜活的众多方法论，如三大作风（理论联系实际、密切联系群众、批评与自我批评）、三大法宝（统一战线、武装斗争、党的建设）、三个“活的灵魂”（实事求是、自力更生、群众路线）。

上述三观一论浑然一体、相互强化，代表了那个时代最先进的文化和最广大人民群众的根本利益，吸引无数致力“济万民于水火、扶大厦之将倾”的仁人志士，心甘情愿地聚集在党旗下抛头颅、洒热血。延安整风和党的七大后，由马克思列宁主义和毛泽东思想武装起来的中国共产党和中国共产党领导的武装力量已然不可战胜，可惜以蒋介石为代表的国民党反动派看不到，忘记了拿破仑“世界上有两种力量，刀剑和思想，从长远来看，刀剑最终被思想打败”之警戒，悍然发动内战，最后自取灭亡，给中华民族造成了深重灾难与长久痛苦。

4.优秀企业的成功，都是文化的成功

王东岳先生说，人类的一切生存都叫文化生存。由此展开，所有优秀企业的成功，都是文化的成功。接下来我们用“三观一论”来解构三家优秀企业的文化内核，见下表。

（1）华为

从文化角度探讨华为成功的文章可谓汗牛充栋。本文拟用“三观一论”的理论框架解构华为的文化内核。

任总认为，思想权和文化权是企业最大的管理权，而它们的实质是假设权。假设权是什么？就是对企业文化底层操作系统的构建。接下来我们从三观一论的视角，探讨任总所构建的思想与文化体系。

第一，世界观。任总很喜欢讲故事，写文章，华为很多的世界观就是通过这些故事和文章构筑起来的。举几个例子：

劳动、知识和企业家和资本一起创造了公司的全部价值。很难说这就是真理，但却是华为价值分配机制赖以构建的基石。

组织因熵增而致死寂，需要通过熵减才能使组织持续充满活力。这是对组织是什么以及怎样才能让组织长青的假设，是华为世界观的重要组成部分。

未来数据管道会变得像太平洋一样粗。这既是比喻也是假设，是任总对行业未来发展趋势的判断，华为的战略规划与战略选择就构建在这个假设基石之上。

第二，人生观。华为是一个充满英雄气质的企业，从小就有远大追求。

1994年，任总提出“通信行业三分天下，华为有其一”，1993华为销售收入才4亿人民币，在爱立信、朗讯等世界巨头面前是蚂蚁一般的存在——爱立信其时盈收接近70亿美元，但这不影响任总把自己对华为未来的梦想说出来，虽然当时没人信。

1998年，《华为基本法》明确提出要做世界一流的设备供应商，成为世界级领先企业，1997年华为的营收是41亿人民币而爱立信的营收将近200亿美元。

2019年，华为营收超7000亿人民币，这一年，爱立信的营收为230亿美元；这一年，华为提出要“构建万物互联的智能世界”。

第三，价值观。关于华为的价值观，说法比较多：

《华为基本法》第一条到第七条从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面讲核心价值观，虽然全面，但记不住，不好传播。

田涛老师说2010年华为把核心价值观总结为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评”。这个说法值得商榷，因为2009年到2014年连续五年的华为年报所载的核心价值观是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”，且该表述还出现2018年的华为官网上。

2017年发布的《人力资源管理纲要2.0》把华为的核心价值观总结为“以客户为中心，以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。首先，这是不是核心价值观值得商榷；其次，这一核心价值观从未在华为官网以及年报上出现过；第三，不管是2010年的四句还是2017年的三句，严格意义上讲，不是核心价值观而是方法论。

第四，方法论。如果把华为当成生命体，怎样让华为持续成长并发展壮大？2010年华为的总结是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评”。解读如下：

以客户为中心。指明华为存在的意义，旨在界定华为和客户的关系。“以客户为中心，质量好、服务好、低运作成本，满足客户需求”，能在这一点做到极致，除非碰到像美国这样的流氓，否则只要客户不消亡，下一个倒下的就不是华为。这对企业是常识，但以此要求员工则很难，因为人的天性是“以自我为中心”。企业以客户为中心，要求每个人都突破自己固有的以自我为中心的基因和惯习，站在客户立场去思考问题，去为客户和团队创造价值，然后在给客户和团队创造价值的过程中顺便实现自己的个人成长和自我价值。

以奋斗者为本。指明华为靠什么发展，旨在处理公司和员工的关系。如何让有着自由意志的个体抛弃他们最为珍视的自由意志而和华为结成共同体？这是每个立志做大的企业都必须回答的问题，华为给出的解决方案是以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台，让奋斗者在这个平台得到在其他任何地方都不会有的精彩和荣誉。每个细胞都优质，每个细胞都向阳，每个细胞都贡献出超乎竞争对手的正能量，这样的组织怎么能不充满活力？“以奋斗者为本”对企业是简单常识，但对领导个人要求却很高，因为领导也是人，而人的本性是“以爽我者和我亲者为本”,在东亚儒家文化圈中，更常见的是“顺我者昌、逆我者亡”的家长式领导。

长期艰苦奋斗，坚持自我批评。这是华为给自己提的要求。前者侧重外在行为，要求每个细胞都要处在激活做功的状态，以确保付出“不亚于任何人”的努力；后者侧重内心反省，通过否定之否定持续进化。确保企业永葆开放、与时俱进。“长期艰苦奋斗，坚持自我批评”与菩萨六度中的“精进”相应，旨在让企业以比外部变化更快的速度迭代演进，是践行“以持续进化的确定性，面对世界的不确定性”之充要条件。“长期艰苦奋斗，坚持自我批评”于企业是常识，对员工来说却有些“反人性”：因为人的天性就是快乐工作、享受生活，是表扬和自我表扬。《人力资源管理纲要2.0》把“坚持自我批评”从纲要所说的“核心价值观”中剔除，实在非常可惜。当然，文本部分把“坚持自我批评”删除，不代表实践中抛弃这一法宝，事实上，从媒体报道及任总讲话中可以看出，华为到现在依然在使用这个法宝。

对企业而言，方法论中的每一条都是常识；对员工来说，方法论中的每一条都很“反人性”。这就衍生出一个问题，管理到底是要顺人性还是反人性？这个问题在华为得到了完美的解决：在要求和激励员工上，坚持按人性办事，鼓励员工做雷锋但绝不让雷锋吃亏；在对待自己和组织自身建设上，坚持按反人性来，着力培养有着高远追求的伟大领袖和能改变世界且基业长青的伟大组织。为什么会这么拧巴？用华为的话讲，万物都因熵增而趋于死寂，而华为要追求基业长青，就必须逆天改命。逆天改命本身就是反人性的，如果企业家不按反人性的要求打造组织，企业何以能熵减并基业长青？

（2） 柒和伊（7-11）

7-11于1924年在美国成立，上世纪七十年代初在全球有9000多家门店，是全球最大的连锁便利店集团。1973年在伊藤洋华堂任职的铃木敏文以特许经营的方式将7-11引入日本，独立运营，亲自执掌，飞速发展。美国7-11却因沃尔玛的迅速崛起而日落西山甚至到破产边缘，1991年铃木敏文主导伊藤洋华堂反向控股美国7-11。7-11是全球最大的便利店连锁集团，在全球拥有超过7万家门店，2020年营收超过580亿美元，是日本乃至全球零售行业最成功的企业之一。

铃木敏文写过很多书，书中很少提及文化建设。笔者用三观一论的框架总结铃木敏文在书中所讲的实践，参见上表，从中我们能看出铃木先生执掌7-11的逆袭逻辑。

第一，世界观。在大家印象中，世界观是一个很高大上的词汇，不可捉摸不好掌握，这里以上表提到的三条世界观为例，详细解读如下：

真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求。这对企业有什么意义？如果企业经营管理人员甚至是全员都奉此为圭臬，那么大家接下来的工作，就是去研究和关注不断变化着的顾客需求，然后在此基础上第一时间且最高效地满足和超越客户需求。如果大家都这样做，哪个友商是其敌手？

现在不是过去的延长线而是由未来来定义。笔者看到这一条的时候，感受大脑一下子就射进了阳光。我们平时的惯性认知，是今天是昨天的延续、明天是今天的延长，因此更多是基于问题导向持续改善。能持续改善已属难得，因为很多企业连这个都做不到也做不好。但在复杂多变、动荡模糊的乌卡时代，如果我们用连续性的思维方式应对不确定的未来，那么很可能会没有未来。大润发创始人黄明瑞说“我战胜了所有的对手，却输给了时代”，其实他输给的不是时代而是自己，因为他没有铃木先生那样视当下由未来定义的世界观。这给企业的启发，是既要做基于问题的持续改善，更要站在未来定义现在，做当下看起来不一定有必要甚至被常人看来是疯子或傻子的投入与行动。

零售是与消费者面对面的心理肉搏战。很多人视零售为人货场的组合，在铃木先生看来，零售的本质是“与消费者面对面的心理肉博战”。如果说消费者在海底捞那儿能“一桌一桌地抓”，那么便利店里就只能“一个一个地抓”，想想这是多么困难的事。零售企业的员工如这样看零售，那么他们就会“站在顾客的立场”去拼命研究消费者心理，这样做的结果，当是铃木敏文眼中的“真正的竞争对手”亦即“瞬息万变的客户需求”在和公司的较量中自然败阵。

第二，价值观。铃木敏文很少讲价值观，公司官网和文件上也没有提核心价值观。背后的原因，很可能是伊藤洋华堂的创始人伊藤雅俊在日本也是非常有名的企业家，他执掌企业时很喜欢给员工讲如何做人。铃木敏文大学毕业没几年进入伊藤洋华堂，是伊藤雅俊一手培养与提拔起来的职业经理人，东方文化背景下，铃木敏文执掌企业后不讲价值观可以理解。

第三，人生观。7-11的企业宗旨是“成为一家真诚的公司，赢得客户、伙伴、股东、社区、员工的信任”。原文把伙伴、股东和社会放一起，一共三句话。7-11的“三信任”和本田宗一郎的“三个喜悦”很像——购买的喜悦（顾客视角）、销售的喜悦（经销商视角）和创造的喜悦（员工的视角）。

第四，方法论。作为职业经理人的铃木敏文，强于逻辑，敏于思考，所以在他的著作中，更多是讲经营哲学与零售方法论。兹选三条略讲如下：

站在顾客的立场。很多企业讲以客户为中心，但实践中却是基于他们内心中想当然的客户和客户需求、用自己想当然的方式去经营客户。出现这样的现象，铃木敏文认为是因为他们的出发点是“为客户着想，为了顾客好”，而不是真正“站在顾户的立场”去用心理解客户消费心理、把握客户真实需求。“为顾客着想，为了顾客好”本质上是以自我为中心，活在自我构筑的世界里。

用另一个自己做判断，不依附于公司和上级。东方文化背景下盛产家长式领导，下属为了给领导留下好印象，花大量精力察颜观色、刻意逢迎，这可能会让老板很爽，但于企业和客户而言，不但不创造价值反而会大幅降低领导和组织的整体智商，长远会危及企业生存。铃木敏文内心极其自信，甚有东方士大夫之风骨，既不喜欢屈就自尊讨好领导，也不喜欢下属讨好自己。他要求员工站在顾客立场按自己独立的判断表达自己的想法和观点，不唯上、只唯实。这是数字化时代下打破官僚组织大企业病的一剂良方。

假设-执行-验证。这是铃木敏文的创新三步曲，即基于问题意识和目的意识从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。“假设-执行-验证”是大企业保持小企业活力与企业家精神非常重要的方法论，是让企业在乌卡时代与时俱进的良方。

读铃木敏文的著作，笔者有一个很强烈的感受，7-11的成功，虽有价值观和人生观的成份（伊藤雅俊时代），但更多是世界观和方法论的成功（铃木敏文时代）。这两者的区别是，靠人生观和价值观成功的企业，必然花大量精力去给员工洗脑，而洗脑在当前开放社会，员工从骨子里就反感——虽然洗脑者自己很嗨；靠世界观和方法论成功的企业，必然基于哲科思维实事求是并持续优化方法论，在提高组织运营效率的同时，促进了员工快速成长，降低企业对英雄的依赖，提升企业在市场上的竞争优势。

（3） IBM

很多人知道IBM是百年企业，很少人知道IBM在文化建设上亦是鼻祖。从1914年老沃森入主起，IBM就一直重视文化建设，长期以来被各界视为文化建设的经典样板。下图罗睿兰时代IBM企业文化理念体系，IBM将其简称为 “1-3-9”：

接下来从三观一论的视角解读上图：

第一，世界观。在2013年的年报中，IBM提出了数字化时代的三条基本假设，即数据是新的自然资源、云改造IT和流程为数字化服务、移动社交重塑人们交互与价值传递方式。上述三条假设在今天看来是真理般的存在，但十年前IBM就能预测这么准，不服真不行。基于这三条假设，IBM重构了自己的战略方向即聚焦云和人工智能，致力把IBM重新打造成硬核科技公司。之所以说是重新，一是罗睿兰执掌之前，服务是IBM绝对的主营业务；二是IBM从创立到郭士纳执掌之前，都是靠产品与技术吃饭的硬核科技公司。

第二，价值观。提到IBM的价值观，很多人会想到沃森父子时代的“服务客户、尊重个体、追求卓越”，和这三条核心价值观所成就的辉煌。不过在《谁说大象不能跳舞》中，这三条价值观成了IBM走向破产边缘的罪魁祸首，所以被郭士纳废除，取而代之的是“求胜、激情、团队、执行”。“纯蓝”（IBM对大学毕业就一直在IBM工作的员工的称呼）彭明胜接手后，一方面觉得沃森父子时代的三条核心价值观的确不合适，另一方面也认为郭士纳主推的四条核心价值观与IBM气质不符，所以在2003年通过全球7万多员工参与的“价值观大讨论”，将IBM核心价值观提炼总结为“成就客户、创新为要、诚信负责”。兹解读如下：

成就客户，指向利他，即在成就客户的过程中践行“不可或缺”的企业宗旨。

创新为要，侧重做事。“创新为要”表达的意思是创新很重要，这显然不是原文“Innovation that matters——for our company and for the world”想表达的意涵，按“信达雅”的要求，“务实创新”比“创新为要”更好。

诚信负责，侧重做人。原文是“Trust and personal responsibility in all relationships”，原意是员工和利益相关者交互时要将心注入，不做符号人，不甩锅公司；同时要通过自己努力，构建并增进各方信任。基于上述理解，更好的中文翻译应当是“弘毅致信”——担责是工具，信任是目的。

第三，方法论。第一次看到九大干法，觉得就是文化手册中上的行为规范，看英文发现原文是“9 Practice”，猛然醒悟，这九条干法是员工践行价值观的行动指南：

九大干法是在大量访谈各层级绩优者与绩劣者的基础上，通过对比分析两者差别总结提炼出来的，按干法去做事，工作事半功倍。

每一条做法下有三条具体行为，如在“客户的事就是自己的事”之下的三条行为分别是：“从客户的立场看世界”“将客户需求摆在自己需求之前”“把麻烦留给自己，给客户交付一个IBM的完美体验”。

和IPD、ISC、BLM等聚集单个流程的方法论相比，“1-3-9”中的九条做法适用于所有员工、所有流程。

IBM的核心价值观非常经典，被国内不少企业模仿甚至沿用。很多人认为，IBM在IT行业能活这么久，IBM员工能跨部门高效协同，主要IBM价值观的功劳。笔者眼中“1-3-9”最精华的部分，是基于行为研究，从三条核心价值观提炼出来的九大干法，化抽象核心价值观为具象且让员工能事半功倍干活的行动指南。笔者认为，IBM文化中最精华的部分，不是价值观而是方法论——IBM是非常重视方法论，以至于坊间戏称IBM为“International Business Methodology”（国际商业方法论）之简写。很多企业在企业文化建设中喜欢洗脑，当然洗脑有效，但做法多令人反感。IBM的上述做法，既能推进核心价值观的落地践行，又能帮助员工在工作中事半功倍、快速提升。和洗脑灌输等方式相比，这种方式让核心价值观在“随风潜入夜”中落地，在“润物细无声”中起效。

5.小结：不管在哪个层面，文化内核皆为三观一论

第一，文化内核是三观一论，四大要素缺一不可。只关注使命、愿景和核心价值观的文化建设是不完整的文化建设，其效果注定打折。

第二，三观一论中，世界观和方法论侧重理性，人生观和价值观侧重感性。小企业的文化建设更多侧重人生观和价值观，旨在激发员工队伍活力；大企业则当聚焦世界观和方法论，确保企业方向正确和运营高效。亦即小企业的成功是人生观和价值观的成功，而大企业的成功则更多是世界观和方法论的成功。

第三，文化力、组织力与产品力三者密切相关，共同决定了企业的未来。按马克思主义政治经济学的框架，文化代表意识形态，组织代表生产关系，产品代表生产力；对应金观涛、刘青峰的“超稳态结构”，文化与意识形态相应、组织与大一统的中央集权相应、产品与地主农业经济相应。

02

文化有什么用？

文化之于企业，就像操作系统之于手机。谁掌握底层操作系统，谁就掌握了IT行业。谁掌握思想权和文化权，谁就掌控了企业。理解了个体的三观一论，就能大体预判他的未来走势；洞察了企业的三观一论，就可预判企业在具体场景下的反应模式及由此决定的组织绩效。

下面用三句话解读文化的功能。

1.文化的结果就是人格，事关企业生死存亡

荣格说，文化的结果就是人格。印度巨星阿米尔汗演过一部电影《我的个神啊》，借外星人之视角来分析和解构人类文化，角度新颖，很有意思。各种宗教不管是穆斯林、印度教、基督教还是佛教，都试图占据支配社会人最核心的底层操作系统——三观一论。与社会人相应的自然人，其天然属性是口渴就想渴水、肚子饿了就想吃饭和见到美女就冲动等，这是人类在长期进化中形成的，很难改变。

IBM说，IBM最伟大的发明就是IBM人。这里的IBM人不是指因和IBM签劳动合同而在组织上加入IBM的员工，而是用IBM文化武装起来、在思想上加入IBM的员工。沃森父子时代的成功要诀是“服务客户、尊重个体、追求卓越”。IBM在1991年陷入困境时，很多人也是从文化视角探讨IBM的失败，其时官僚主义、以自我为中心、家长式领导、固步自封、山头主义等各种与时不宜、与企不合的文化在IBM内部盛行。因为IBM在“大型机时代”太过辉煌，因为IBM主要领导是从大型机销售条线提拔而来，所以虽然外部世界早就“换了人间”，但IBM的文化和三观一论却还定格在大型机时代，还拿着自己都不曾意识到的旧船票，去试图登上需求早已不同的客户船。郭士纳执掌IBM后，强调以客户为中心、敏捷求胜、团队共赢，重塑IBM文化，重新定义IBM组织结构和业务流程，二年让IBM起死回生，十年让IBM重回行业巅峰。

文化事关企业兴衰。企业在激烈的市场竞争当中怎样生存发展？具体到场景层面，招数万万千；抽象到底层哲学，是三观一论为核心的企业文化。

2.文化是成本低、效果好且适用范围广的社会控制机制

让背景各异、追求不一的个体“心往一处想、劲往一处使”，是企业追求的梦想。实现该梦想的方式方法被管理学家总结成三种控制机制，详细解读如下：

科层控制。科层控制包括组织结构和绩效管理，前者是基础，后者是手段。按社会学家卡夫曼提出的剧场理论的说法，组织结构相当于剧本，它规定了员工需扮演的角色。绩效管理的管控对象既有结果产出，也有过程行为；管控手段主要有计划、监督、评估、纠偏和奖惩；作用机制是激励，激励资源以钱为主，名和权为辅；管控目的是实现组织预定的目标。

权力政治。亚里士多德说，人天生就是政治动物，通过权力运作谋求更大影响和更多利益是人的天性。组织是由有着不同个性、不同旨趣和不同追求的员工构成；组织目标并不是自上而下层层由上级单方面来规定的——更多时候目标是协商的结果，有时是外部强加给企业的；员工不是纯粹的“经济人”而是“社会人”，支配员工行动的，除经济理性外还有道德理性，甚至还有感情用事和不理性。所有这些，都使得组织里人和人之间的冲突变得不可避免。不但人和人之间的冲突是不可避免的，而且群体和群体、部门和部门之间的冲突也属必然，这些冲突内生于结构，与主体的团队精神没太大关系，其原因是“屁股决定脑袋、位子决定思维”，如企业里产品制造部门和市场营销部门之间、财务部门和市场部门之间经常发生冲突。综上所述，权力政治及其衍生的关系与结构特别是非正式结构，或多或少地影响甚至形塑员工行为和组织行为。

社会控制。又称文化控制，其控制对象主要是三观一论和行为模式；控制手段主要是从众和自省；作用机制是，通过外部约束即社会舆论而产生的羞耻感或荣誉感，和通过内心自律如道德自省而产生的内疚感或自豪感；激励资源以“名”为主；控制目的除使行动者的行为符合群体约定俗成的规范外，还有促进群体整合、满足个体需要等作用。

以上三种控制机制互为前提、相互影响，共同调节员工行为，作用机制如下表：

总结。科层控制成本高、可复制、易僵化；权力政治虽最省钱且见效快，但高度个性化而且对正式组织有很强的破坏性；社会控制虽见效慢、难复制，但一旦形成就可以几乎零成本运作。

3.文化是笔好生意

文化是笔好生意，前面已经论证。这里举两个例子。

华为这些年在国内差不多是神一样的存在，但从华为出去的干部混得风生水起的并不多，虽然他们在华为平台上曾经叱咤风云。背后的原因有两个，一是华为是大兵团协同作战，对英雄的依赖度不高，这和中国大多数企业很不一样；二是华为文化非常强势，在华为工作久了，大脑会被华为文化格式化，去别的企业工作会出现文化水土不服的现象。

在对企业文化作用的认知上，IBM前任总裁彭明盛的视角非常特别。企业所有价值都源自客户，而最了解客户情况、熟悉客户需求与痛点的，是一线员工；但能调动和分配资源的，却是远在千里之外的总部领导。这是所有企业特别是大企业不得不面对的内生矛盾，如果不能解决这一矛盾，企业就不能也不可能有效且高效发展。解决这一矛盾的最佳方法，降低企业决策重心，让面向客户的一线员工所做的决策，恰恰就是总部高管所想要的决策。用华为任总的话讲，是“让听见炮声的人呼唤炮火”。而一线员工当下当场所做的决策就是总部高管想要的决策，其最佳实现路径就是企业文化建设，即让一线员工和总部高管有着相同和相似的价值追求和做事方式。当然这里所讲的文化是最佳方式，并不排斥以赏罚为代表的规则与流程，两者相辅相成，“文化内辑、赏罚外悠”，一起促成“一线员工所做的决策就是总部高管所想要的决策”。

一方面，文化的结果是人格，因而文化极其重要；另一方面，文化又能快速迭代。就引致了一个现象，即由三观一论建构的文化底层操作系统，既是各大宗教的必争之所，也是各类政府的用武之地，同时还是那些有想法的企业和企业家的用兵之塞。

03

文化的作用机制：文化是怎样起作用的？

探讨文化作用机制的前提是文化已“内化于心、外显于形”。同样用三句话解读。

1.个体层面：操作系统有如算法，直接影响甚至决定员工行为

我们以为我们看到的是客观世界，其实是大脑对客观世界虚拟而成的主观感知，其中有两套系统在起作用，一套是哲学家和科学家研究的先天感知通道，负责接受处理外界物理信号，如把光量子解读为明亮和颜色、声波解读成音乐与噪音等，二是人类学和社会学探讨的文化操作系统，负责赋予构建故事、赋予意义、刺激行为等。

美国心理学家埃利斯创建的“ABC理论”指出，行为（Consequence）非外界刺激（Activating Event）直接导致，而是外界刺激经由中间变量信念（Belief）调节而形成。笔者认为，信念就是由“三观一论”耦合而成的操作系统，其作用机制如下图所示：

在上面的例子中，三观一论在行为中的作用机理进一步解读如下：

世界观：决定我们对外界发生的客观事件的主观判断，而这个判断是下意识的；

人生观：决定所做之事之“意义”，影响甚至是决定主体的自我认同；

价值观：和人生观一道决定客观事件所引发的情绪能力，同时对指向目标的多个行动项进行价值判断，为最后的行为抉择提供数据；

方法论：决定行为方式，与效率有关。

2.团队层面：基于从众心理和羊群效应，直接屈从于团队

这个很好理解，而且网上也有很多文章阐述，故此不赘述。

3.组织层面：与科层控制和权力政治一道，共同塑造组织行为

科层控制、权力政治和社会控制的作用机制如下图所示：

角色是关于人们在特定关系结构中应如何行动的一套规则，既包括了别人的期望，也含有自我的认知，其重要性在《论语》中表述如下：

子路曰：“卫君待子为政，子将奚先?”子曰：“必也正名乎!”子路曰：“有是哉，子之迂也!奚其正?”子曰：“野哉，由也!君子于其所不知，盖阙如也。名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中，则民无所措手足。故君子名之必可言也，言之必可行也。君子于其言，无所苟而已矣。”。

有期望才有控制。控制分为绩效控制、社会控制和自我调节，这在上一个部分有详细解读，亦不再赘述。

三观一论，既影响组织的角色设置，也影响个体的角色认知；既影响组织控制机制的设计，也影响个休对三大控制机制所释放的信号的认知。三观一论，连同角色体系和控制机制，和外部环境等一道，共同作用于员工行为，影响甚至决定产出结果。

04

论证：文化是三观一论构建的操作系统，该定义靠谱吗？

有两类概念，一类概念是在客观世界能找到与之对应的实物，比如说桌子和手机；另一类概念在现实世界中找不到对应实物，只运行于人类精神世界，这类概念又叫构念（Contructed Idea）。文化不仅是构念，而且是对构念的再次抽象，这类构念不好把握，极易出现各说各话的现象。虽然所有说法皆有道理，但定义有好坏之分。

判断一个定义好不好有三条标准，一是逻辑自洽，即定义能自圆其说外，还与已有权威定义逻辑一致；二是感知他洽，即定义和人们通常的理解一致，好的定义就能让人似曾相识但却有拨云见日之感；三是实践互洽，即该定义能更好地帮助人们认识和改造世界。接下来逐条展开。

1.逻辑自洽

埃德加·沙因在企业文化领域中的影响力全球排名前三。沙因把文化分三层，表层是人造物，如组织架构、业务流程和规章制度等；中间是已公开的价值观，如张贴在墙上的使命愿景核心价值观，及企业的发展战略与经营哲学等；底层叫基本假设，这是文化中最重要但同时不为人所意识到的部分。约翰·科特是变革管理领域中的头牌，在《企业文化与经营业绩》中科特把文化分为两层，表面是行为规范，底层是价值观念。科特的价值观念和沙因的基本假设有很多相似之处。这两位是大伽中的大伽，他们对文化的定义中有两点共识，一是文化是分层的，二是最决定性和最难理解的部分是底层基本假设。

既然基本假设这么重要，那么基本假设由什么构成、作用机制是什么？后来很多研究文化的学者对这两个问题基本避而不谈。沙因提出从时间、空间、人性、人际关系、人类行为、现实真理六个方面研究群体基本假设，但影响力不大，原因是既不好用——按这个框架提炼群体基本假设很难，也不实用——提炼出来的基本假设对群体行为的解释和预测效力有限。2006年笔者随导师研究联想企业文化作用机制，用沙因框架提炼联想的底层假设，项目组花了差不多一年时间，发了几千份问卷，访谈了柳传志、杨元庆、郭为等在内的很多高管，光访谈纪要就有100多万字，项目组辛辛苦苦提炼出来的基本假设对企业绩效的预测和组织行为的解释价值不大。这个研究很可能是沙因文化理论在中国企业界最大规模的实证研究，研究碰壁后，笔者反思，到底是沙因底层假设研究框架有问题，还是我们的研究有问题。后在几个企业探索，发现底层假设就是“三观一论”——世界观、价值观、人生观和方法论。

把文化理解为由三观一论耦合而成的操作系统，是对沙因所提的底层基本假设的进一步解构，解决这两位学术大伽明确提出但在学术界一直没有很好解决的问题。

2.感知他洽

把文化定义为三观一论，不管是中国还是西方，从词源上和大家的感觉相融。

先说中国。字面上看，文化是“以文化之”的简写。文化作为一个词，最早出现在西汉刘向的《说苑·指武》篇中，“圣人之治天下，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也；文化不改，然后加诛”。刘向之后，文化作为一词应用，且很有影响力的另一句话，是“文化内辑，武功外悠”，出在西晋束晳《文选·补之诗》。以此出发，从词源上看，文化的本义有三个，一是圣人治理天下的工具之一；二是作为治理工具，文化和武力二元对立、相辅相成；三是文化通过影响人心而起作用。换而言之，词源意义上的文化与知识无涉（与之相应的是文化水平），与物质无关（与之相应的是文明，如两河文明、中华文明和古埃及文明等），与制度有异（与之相应的是礼法）。三观一论属于这个范畴，和词源高度匹配。

再看国外。文化一词对应的英文是culture，这个词，词源含义是农业中的耕种，后延伸到人身上为文化。形象地说，如果把人心比喻成土地，文化是在心田上播撒种子，有两种可能，一种是种子自发成长、自生自灭；一种是通过努力、精力和坚持等不断耕耘而成长，这是我们经常所讲的修行。从这个角度讲，文化是动态过程，产出是个体的行为改变与心性提升。把文化归结为“三观一论”，既符合西方文化一词的本源含义，同时和西方各大企业的文化建设实践匹配。

3.实践互洽

逻辑自洽和感知他洽还停留在理论层面，判断一个定义好不好，关键是看他在实践中有没有用和好不好用。

有没有用。企业文化建设中最大的问题是两张皮，即说起来很重要、几乎每个企业都在搞文化建设，但真正能落到实处、取得成效的企业却很少。解决问题的关键还是要回归本源，回答文化到底是什么。理论上讲不清，实践中走不远。有些企业旗帜鲜明地讲企业文化就是老板文化，这样文化建设面临的第一个问题，就是员工觉得老板要给我们洗脑。这对年纪大的员工还好，但在90后特别是数字化原生代心里，一开始就会面临反感与抵制。把文化定义三观一论，前面例子表面，不管是社会层面还是企业层面，都有用且行得通。

好不好用。不把文化等同表面的行为模式，而把文化看作来影响个人和群体行为的三观一论，表面看不好操作，实际上更易且使用。笔者近年参与院所类科技央企的咨询，发现这些企业在市场化进程中所遇到的很多问题，都能在院所文化上找到根子。院所文化是什么呢？用三观一论解构如下：

世界观：思想想明白了，事情就做成了。

人生观：做有钱的自由知识分子，最好是名权钱三合一。

价值观：以自我为中心，相互封闭不开放；理性和自由至上，不讲规则和秩序。

方法论：以课题为中心的包产到户，作坊式科研。

上述三观一论虽不完整，但可解释院所类企业的很多行为。院所文化主导的企业，搞课题发文章没问题，但要在前沿领域有重大突破、在充分竞争的行业里做大做强做优，很难。华为之所以是华为，是任总很早就看到，靠包产到户做不成大企业，做不出让华为能“三分天下有其一”的好产品，故而很早探索构建以“独立之人格，自由之精神”的知识分子为主体的高效协同体系。探索过程中华为尝试过洗脑、搞运动（如同样的项目用红军和蓝军两支队伍PK），和任职资格等多种方式，发现这些虽都有用，但如没有IPD这样的流程，华为的梦想就只能写在纸上、飘在空中。任总在2000前经常讲，华为不要“院士”要“院土”，就是改造知识分子的世界观，即华为要的不是发文章和做样机，而是化知识为公司的大规模销售，和由大规模销售所带来的商业成功。

05

总结和延伸

借用佛家解读抽象概念的体相用结构，组织文化可定义如下：

体：从本质上讲，文化是由世界观、价值观、人生观和方法论耦合而成且由员工共有的操作系统。

相：从表面上看，文化是“我们这里的做事方式”。

用：从功能上讲，文化的结果是人格，是成本低、效果好且适用范围广的社会控制机制，于企业而言文化是笔好生意。

回到开篇的对话，我们不能从身体上复制人，但我们可以把企业家及其核心团队经验教训背后的底层假设总结提炼出来，形成经营哲学，然后再用这套经营哲学去训练和复制干部与核心骨干。从这个意义上讲，科学管理更多侧重做事、追求效率；而文化管理侧重造人、直指人心。世界三大宗教即佛教、穆斯林和基督教，共产党和华为在造人上的造诣和成就可谓登峰造极，而这三者都共同指向人的底层操作系统——三观一论。