文 / 彭剑锋  教授，J9九游会董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

来源：HR赋能工坊

根据2022年中国人力资源开发研究会企业人才分会国企人才创新论坛演讲整理

我们正进入一个全新的数字化与高质量发展时代,在这样一个新旧动能转换、发展模式交替、基于数字化的系统变革与转型期,人力资源管理如何为国有企业的转型升级与高质量发展做出自己的独特贡献，创造独特价值，是一个值得思考的问题。

对于国企人力资源管理，我们的思维必须从传统的专业职能层面真正上升到战略与经营层面。过去，更多的是把人力资源管理作为一个专业职能层面进行思考，很多人才的机制创新、制度创新依然局限于这个层面。但是在数字化与高质量发展时代，企业的转型升级与变革是一场深层次的、系统的变革与创新,如果仅仅从人力资源专业职能层面上去思考是远远不够的，必须上升到战略与经营层面，才能真正支撑企业战略目标的实现与国有企业的转型升级。

所以，我认为首先国企的HR要确立HR的经营者的思维，真正要从经营、战略、组织、人才系统变革的角度去思考变革中的人的问题。

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国有企业转型升级方向

在高质量发展时代，国有企业转型升级的主要发展方向是什么?这是人力资源管理机制与制度创新的出发点。人力资源管理应当通过人才的激活，人才机制创新去适应并推动国有企业的转型升级。而国有企业的转型升级与系统变革,我个人认为可以总结为以下八句话。

第一句话是登科技高山；第二句话是下数字蓝海；第三句话是聚天下英才；第四句话是深化体制改革；第五句话是组织治理优化；第六句话是人才持续激活；第七句话是系统效能提升；第八句话是长期价值成长。

这是国企未来转型升级的最重要的八个方面。

那么，从国有企业的未来来讲，如何登科技高山、下数字蓝海、聚天下之英才？如何深化体制改革，优化组织治理，持续激活人才，实现国企系统效率提升，实现国企的长期的价值成长？

最终国企是要走出大而不强、全而不优的困境，实现国有企业从追求规模效应到质量效应，从注重短期绩效到长期绩效；从国有企过去靠资产驱动，到真正靠创新与人才驱动，以提升国有企业的价值创造能力。真正打造一批具有全球竞争力的世界一流企业。这是国有企业转型升级的关键词，也是其转型升级的目标。人力资源管理也必须围绕国有企业的转型升级与目标去思考自身职能的转型与升级,去思考机制创新、制度创新等问题。

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创新求发展的HR障碍

首先，从登科技高山、通过创新求发展角度来看，作为国有企业在未来转型升级的目标之一，要坚持自主创新，加大硬科技技术创新的投入，抓好关键核心技术攻关，攻克卡脖子技术与工艺创新的卡点、堵点，抢占世界产业科技战略制高点，突破一批前沿性的引领技术，锻造一批产业长板技术，加快打造原创技术的策源地。同时，基于产业互联网技术进行商业模式创新，开拓新产品、新工地、新市场和新业态。这是国有企业所谓登科技高山、创新求发展的内涵。显然，从人才角度而言，我们如今面临着诸多障碍。

1、企业家精神与顶尖创新人才短缺

国有企业想要真正登科技高山、实现创新驱动发展，首先面临的问题就是企业家人才与顶尖的技术创新人才严重短缺。国有企业创新离不开企业家精神。企业家精神的核心就是创新精神，这是企业创新的最原始动力。如果没有企业家精神，那么国有企业就失去了创新这一源泉与动力。

但目前企业高层领导人不稳定，职业经理人依然是非市场化的选拔任用。企业家与高层的长期激励机制缺失，使得国有企业的企业家缺乏战略定力和长期的价值主义思维。进一步讲，企业没有企业家的创新精神，就不愿意对科技创新进行长期的投入。故而，国有企业真正要登科技高山、实现创新驱动发展，首先要弘扬企业家精神。如果没有企业家精神，对国有企业家长期激励机制缺失，就谈不上国有企业家真正会有原动力并下力气去加大对科技创新的长期投入。

另外，国有企业不缺一流的人才，但是缺战略科学家，缺科技领军人才与技术大咖。这就涉及国有企业如何培养、引进顶尖的技术创新人才，如何真正打造一支战略科技队伍、科技领军人才队伍。如何引进和培养技术大咖，涉及到整个人才机制与管理系统,是不是有利于真正能够培养和造就一支战略科学家、科技领军人才和技术专家的队伍。

2、缺乏包容创新的文化

国有企业面临的第二个问题，就是国有企业的文化是相对封闭的，不具有包容性，缺乏创新的文化土壤和尊重有个性的创新人才的氛围。国企的问题就是行政权利导向,机构过于臃肿，专业职能碎片化，官本位的晋升通道使得创新很难进行跨部门、跨领域的协同。

大量基于行政官僚的部门墙、流程桶的存在,使得国企的创新往往会形成一种创新的孤岛，很难形成系统创新，而缺乏系统创新就难以在一些战略性的关键技术上实现突破。除此以外，我们的文化对创新的失败缺乏包容性，对有个性的创新人才也缺乏包容性。这就使得有个性的创新人才很难存活和成长。真正的顶尖企业家人才和创新人才都是有缺陷的、有个性的，但是我们的用人文化还是缺乏对有个性人才的包容。同时，创新往往是基于失败及连续迭代,但国企的文化往往不允许失败。

所以，国有企业所面临的第二个问题，是如何使得文化更开放，更具有包容性，真正培育和建立具有包容创新的文化土壤与尊重个性创新人才的组织氛围。

3、创新绩效缺失与激励不足

第三个问题，就是目前国企的绩效评价及激励机制不利于创新，这就导致人才创新的动力不足。激励的强度不够、创新的绩效缺失，尤其是对创新人才的创新贡献的评价与回报机制缺乏，再加上产学研是脱节的，使得创新成果很难转换，难以市场化。国企目前的研发投入效能低，很多研发项目虽然投入很大，但是成果往往是低水平的重复，而且重大的科技项目成果出现论文化、文献化的倾向，创新成果很难产生真正的市场价值。

所以，对未来来讲，如何创新国企的绩效评价与激励机制，这是如今面临的第三个问题。

4、组织流程体系抑制创新

第四个问题，是国企的整个非客户导向的、以官本位为核心的组织流程体系在抑制创新。整个组织脑袋面向领导，屁股对着客户，也就是研发与技术创新的源头与动力不是来自市场与客户，而是来自于长官意志。在中国，国有企业的创新往往是运动式的创新,创新不是一种常态，就像抽风一样。此外就是一种创新成果难以转化为市场价值，就导致我们的创新的投入的效率低。

所以，真正要提高我们的创新的效率，要激发国有企业的创新的话，那就要改变我们的非客户导向的、以长官意志为核心的组织与流程体系。

5、创新人才职业发展通道单一

第五个问题，是创新人才的职业发展通道单一。往往技术官僚替代了技术权威，在重大的技术创新决策上，行政命令权威大于专家权威和流程权威，导致整个创新的决策、执行方向迷失。很多国有企业都有宏大的技术创新的战略，但是得不到足够的资源和授权,最终就很难落地。

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数字化转型升级的问题

从另一个方面来看，国企现在所面临的转型就是所谓的下数字蓝海。要实现数字化的转型升级，也是未来中国数字化的主战场，即产业的数字化。

数字化现在已经成为国企的核心战略，尤其是在如何提高数字化对国有企业的渗透率，加速国企的数字化的转型升级，推进国企的信息技术的集成应用，探索产业数字化共性支撑平台，形成数字经济条件下的新型经济形态，打造一批具有主导全球供应链、价值链的链主企业，提升国企的产业链价值，构建国企的基于产业互联网的产业生态优势等方面。这是国有企业下一步转型升级，即数字化转型升级，是国有企业的核心概念。

作为人力资源管理，如何从数字化转型升级的角度，通过人力资源的机制创新、制度创新去推动国有企业的数字化转型升级，这是国有企业人力资源管理的第二个最重要的使命。即如何通过人力专业的机制创新、制度创新，推动国有企业的数字化转型升级。

在数字化的转型升级上，来自于人才的挑战与问题是什么呢？我认为主要是以下六个方面。

1、企业家与高层变革领导力不足

第一个方面，是现在企业家与高层的数字化转型，自身的领导力不足与责任担当的缺失。数字化的转型升级并不是一种技术的变革，而是一种深层次的企业的系统变革与创新。

但是，如今对数字化转型升级，国有企业的高层没有真正上升到战略思维层面，很多企业高层领导团队并没有对数字化转型升级达成共识。同时，目前国有企业整个高管领导团队的知识结构单一、年龄结构不合理、观念陈旧、基于数字化的领导力滞后。企业家与高层领导的数据意识淡薄，更谈不上所谓的数据经营分析力和数据决策力了。

由此，从人才发展角度出发，国有企业需要领导者具备新一轮的基于数字化的观念的转型、知识的重构、能力的提升，否则，国有企业的转型升级很难真正推动下去。

2、数字化核心人才短缺

第二个方面，是现在企业要搞数字化，但数字化的核心人才严重短缺，干部队伍的数字化意识与技能跟不上,数字化人才平台滞后。比如国有企业数字化所需要的顶尖算力、算法人才短缺，加之人才的创新意愿与动力、创新能力不足，导致整个数字化转型升级最缺的就是核心人才。

人才从哪里来？这些人才如何来培养？这是人力资源管理所面临的第二个问题。

3、数字化投入不足

第三个问题，是数字化人才与数字化部门没有获得优先级的投入。

我们现在都在讲国企要推动数字化转型，但数字化的转型仅仅成为信息部门或者首席信息官的责任，各级领导者并不承担数字化转型升级的责任，再加上现在数字化部门位置低，资源不到位，导致目前很多国企数字化与经营战略两张皮，难以真正实现数字技术与经营的融合，掉入数字化工具的陷阱，难以产生数字化的放大价值，带来企业新的成长。

我最近看了很多国有企业上报的所谓数字化转型升级的案例，所谓最优实践案例，但是很难看到哪一个国企通过数字化转型升级真正提高了客户化体验，真正提高了一个企业的系统效率和创新水平。这些都说明我们现在数字化的转型升级技术与经营是两张皮。

4、组织结构与组织能力落后于转型升级

第四个问题，是在转型升级的过程中，组织结构不适应，组织能力跟不上，业务流程滞后。尤其是国企传统的金字塔式的组织结构是很难适应数字化时代的要求，即扁平化、网状化、平台化要求。所以，从这个角度来讲，如何改革国有企业的组织体制，打破国企组织的金字塔，真正扁平化、网状化。针对整个组织结构、组织治理，如何能够适应数字化转型升级的要求？我想这也是现在国有企业从组织人力资源的角度去推动数字化转型升级很重要的一个方面。

5、人力资源部们数字化意识与能力短缺

第五个问题，是人力资源部门本身的数字化意识与数字化能力是短缺的，人力资源的业务流程是滞后于数字化转型升级的。因为数字化的核心是人的业务活动数字化与用户需求的数字化精准对接。所以，如何基于大数据进行工作任务与人才的匹配、进行人才价值核算与管理，这些对人力资源部门来说往往都是陌生的。

如何构建集团化的人力资源数字化平台，如何在数字化工作场景下提高人才管理的温度与幸福感，这是人力资源管理所面临的新的课题。

数字化转型升级过程中需要人力资源部门来调整人才结构，因为数字化转型升级所需要的人才往往是跨界的人才。除此以外，整个国有企业的人才结构，尤其是高层，老龄化严重。国有企业数字化转型升级过程中如何优化人才结构、如何实现跨界人才融合、如何使用数字化进行人才工作场景与劳动协同组织方式创新、如何创新数字化人才发展与学习方式，这些问题都是人力资源管理所面临的新特点。

6、长期价值理念缺乏

第六个问题，国有企业未来很重要的一个发展方向就是体制机制创新以激活人才、聚天下人才。所以人力资源也面临着一个挑战，即如何增加国有企业现代的治理能力、提升国企的长期价值。这就需要将长期的价值理念融入到国企的使命和价值观中。

但目前来讲，国有企业的高层领导任期短，往往是非企业家与职业经理人定位，所以，国有企业家也是走马观灯式的，难以关注长期绩效价值。企业的绩效导向是短期的，缺乏长期激励，使得企业家难以做出长期行为。加之干部的任用完全是问题导向，追责、问责成风，导致很多干部不敢干事，懒于创新。

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人力资源体系要从封闭走向开放

聚焦国企的下一步，是要和世界一流企业对标，要创建具有全球竞争的世界一流企业。

目前的文化封闭而不开放，尤其缺乏国际化人才以及市场上一流人才引进，在这种现状下，国企是很难打造全球竞争力的。加上整个激励机制乏力，形式主义、大锅饭难以留住顶尖的人才，更难吸纳市场化的一流人才。而且，国有企业目前过度强调规范规则的一致性，很少考虑人才、尤其是特殊人才的个性化需求。并且混合制条件下的人才融合与管理模式如何创新也成为需要考虑的问题。

这些都表明，国有企业的变革，是整个国有企业的人力资源体系真正从封闭走向开放的变革。

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人才机制与人才退出问题

第五，国有企业一直没有解决的，就是人才机制与人才退出的问题。

国有企业几十年来老生常谈的三项制度改革，干部能上能下、人员能进能出、待遇能增能减等所谓的市场化人才机制，至今尚未落地。最关键的，是整个人才机制还没有真正市场化，没有真正解决人才退出的问题。故而减人增效，提高人均效能成为了一句空话。

从这一点来讲，国有企业未来人才的改革还是要适应市场化，要改变僵化的人才管控模式，只有这样，才能激活支持员工与新生代员工。

另外，国有企业的人才管控模式也要从强管控型真正走向自我驱动、自我管理、参与型、赋能型，真正突破人才退出这一个难题。如果不突破人才退出这个难题，三项制度改革就只能是一句口号，永远也落不了地。

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结语

总之,国有企业的人力资源管理发展到今天，必须从经营角度、战略角度、系统变革的角度去整体思考人力资源管理如何去推动国有企业的创新求发展，如何去推动国有企业的数字化转型，如何去推动国有企业的系统的变革与创新。而这，就需要人力资源管理者有经营者的思维，有系统变革的思维。