编著 / 夏忠毅，华为企业架构专家、华为研发领域“蓝血十杰”、《以客户为中心》主要编委

来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）

本文摘编自《为客户服务是华为存在的唯一理由》（夏忠毅编著；中信出版集团），J9九游会e洞察经授权首发，文章仅代表作者本人观点

华为公司所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。——就要建立流程化的组织。

华为强调针对不同的客户需求要用不同的解决方案、不同的流程、不同的组织结构、不同的资源配置、不同的激励机制。业务流程化后，建立起流程化组织，公司就能快速响应，并最有效地运作。要基于流程来设置组织，分配权力、资源和责任，使组织设置更加合理，组织能力更加匹配业务需要，管理简化，廉洁高效。要坚持以流程为基础的组织改革，将权力部门转变为资源建设者，将业务专家群转变为流程运作者，淡化功能组织的权威。

华为组织与运作的改革始终瞄准“流程简单清晰，组织精兵简政，奋斗能多打粮食”这个目标，我们只有认识到不同组织要遵循不同的业务运作规律，只有进行差异化管理，才能真正激发各类组织的活力。

01

华为是基于流程来分配权力、

资源及责任的组织，

就是流程化组织

只有“有为”才会“有位”，任何组织，只有在流程中创造价值，其自身才有价值并可能获得成长的机会。业务流程化后，要使业务顺畅高效地运作，就必须建设与之相配套的流程化组织。基于流程来分配权力、资源及责任的组织，就是流程化组织，与流程化运作无关的人员及组织都必须裁掉。流程化组织建设的目标是：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。围绕这个目的来进行组织建设，需要什么就保留什么，多余的组织及人员都要裁掉，这样才能高效、低成本。非流程化的组织建设，既浪费，又提高了成本，会成为包袱。不要搞平行的组织、平行的部门，没有鼓出来的“肿瘤”才能提高华为公司的管理效率。

要基于流程来设置组织。流程定义角色及职责，组织承载流程的角色和要求，并分配资源来执行流程。流程与组织及能力越匹配，流程运作就越顺畅、高效，管理也就越简单。评价流程化组织的标准是准确性和时效性，以及运作成本的降低率。按流程来设置组织就不会出现冗余、职责重叠的组织，能够防止机构臃肿，避免陷入繁琐主义。组织执行流程，承担流程角色才能“有位”，有存在价值，多余的组织要裁掉，人员要重新分配。

要基于流程来分配权力和责任。流程角色不清，权力就没有办法下放；组织职责不明，流程就会流于形式，导致要么什么都要最高领导批准，要么增加很多控制环节和层次，出了问题就扯皮，谁都不对结果负责。流程定义的角色和要求清晰后，各级组织就要清楚自己在流程中承担的责任，安排合适的资源，及时、准确、高质量地完成流程要求的工作，保证流程目标的达成。

要不断审计和追溯责任者、主管者、领导者对流程和事件应负的责任，并适当地处罚。对推诿塞责的管理者，要加强绩效考核，使他们必须承担起责任来；对不敢承担责任的人，要调离工作岗位，易岗易薪，不保留原责任承担人的薪酬。只有这样，流程责任制才能真正落到实处，流程化组织才能真正运作起来。

按流程的要求来分配合适的资源，流程才能高质量、高效地运作。安排不满足流程要求的资源来执行流程，比如新员工或业务技能达不到流程要求的员工来承担流程角色，会增加工作时间，影响工作交付质量，导致延长流程完成周期，增加流程运作成本，影响流程的效率。因此，资源部门要不断通过培训、赋能来提高组织能力，匹配业务和流程需要。

组织能做到随流程的变化而变化，才是真正的流程化组织。客户变了，业务变了，流程要改变，组织也要做相应调整，只有这样才能建立起满足客户需求的流程化组织，使得流程简洁、组织简单、业务响应快速、运作成本低，最终支持企业战略目标和业务目标的达成。

02

为什么建设前端拉动为主、

后端推动为辅的流程化组织

前端就是最贴近客户的一端，就是前线、一线，后端就是机关，指所有不直接面对客户，只起支持和服务作用的部门。建设前端拉动为主、后端推动为辅的组织，就是要建设客户驱动、市场驱动的流程化组织。

前端拉动，就是要形成以Marketing 为龙头，内部组织为龙身，通过IPD、ISC、LTC 等管理体系相互关联，相对关系稳定，龙身随龙头摆动的流程化组织，这就是龙头原理。龙头如营销、市场行销组织，不断地追寻客户需求，龙身如机关等服务支持部门随龙头不断摆动，运转灵活，使得组织结构简单，运作高效、成本低。

前端拉动，也是落实“让听得见炮声的人呼唤炮火”的理念。前线最了解实际情况，战争怎么打，应由前线说了算，后方只是一个组织支持和保障供给的角色，这也是“拉”的机制。前线应有更多的战术机动和决策权力，不管是为客户提供产品和服务，还是确定客户需求，应由前线说了算。要把计划权、预算权、核算权、销售决策权授予前线，总部响应前线需要，提供联勤服务。如果一个机关不能为前方服务，那么这个机关就没有设置的必要。

华为过去的组织和运作机制是“推”的机制。原因在于过去华为的业务运作模式是开发产品让市场销售的模式，中央权威的强大发动机在推动变革。在“推”的过程中，不容易看清哪些流程是无用的，哪些岗位是不出工的，哪些成本是无效的。后来华为的业务模式转变成了以市场为驱动、以客户需求为导向的研发—营销模式，才逐步从“推”的机制转换为“拉”的机制，或者说，是转到“推拉结合，以拉为主，以推为辅”的机制上。以营销拉动销售，以客户需求推动研发，以战略和业务目标驱动一线和产品线。这是一种大的公司组织变革模式，其目的就是精兵简政，以提高作战能力，多产粮食。拉着车子走的时候，哪一根绳子不受力，很容易就能看出来，拿剪刀将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，这样组织效率就会有较大的提高。

要建设前端拉动为主、后端推动为辅的流程化组织，必须先从流程和客户端开始梳理。以客户为起点，要从一线开始梳理，也只能从一线开始梳理。所有支撑部门都应该是为一线作战部队服务的，一线业务不需要的就是多余的，要裁掉。要以作战为中心，以胜利为目标，纵向减少组织层级，横向减少组织协调环节。精兵简政，提升组织作战能力和效率。

华为将来的组织结构从上到下应该呈纺锤形，决策权在前线，前方指挥后方，后方提供服务和监督。上部是总部机关，中部是地区部、产品线、供应链及其他执行部门，下部是代表处、交付团队。总部机关小，部门少，由有成功实践经验的人组成，他们能理解前方的诉求，有清晰的战略与战术方向，决策准确，速度快，服务好。部门功能比较综合，因此部门少。中部承担了庞大的作战和需求满足任务，由于有许多具体的专业支持要实施，分工要专业一些、细一些，因此部门可以多一些。而前线拉动需求，在操作执行上，部门的职责要综合，精兵作战，因此部门设置要少而精。

03

当组织与流程不一致时，

改组织以适应流程

流程化组织是流程决定组织，而不是组织决定流程。所有组织要么必须工作在主流程中，要么就必须工作在支撑流程中为客户间接创造价值，否则，这样的组织就是没有价值的。在组织与流程不一致时，要改组织以适应流程，而不是为了组织专门设置流程。组织是为了业务和作战而存在的，而不是作战服从组织。

组织首先要能承载流程里面定义的各个角色及职责要求，二者不一致时，就要调整组织的结构和职责，使之与流程相匹配。组织还要根据流程角色的要求，招聘或培养满足其相关专业技能要求的人来承担对应角色，进而完成流程要求的业务工作，同时发挥大平台的优势。组织与流程越匹配，组织能力越匹配流程要求，流程运作就越顺畅，组织效率就越高。最终构建的组织要满足以下要求：聚焦客户、满足业务需要、灵活敏捷、协同共进、过程和结果达到流程设计目标。

要沿着企业的主业务流来构建公司的流程、组织及管理系统。针对主业务流的流程化组织建设和管理系统的持续优化，是华为公司的长期任务。随着公司业务从运营商拓展到企业、消费者业务等，要根据业务本质的变化，持续进行符合其运作规律的流程化组织建设和优化。要由功能型的组织结构转变为流程型的组织结构，并由IT 支持这套管理体系的有效运作。最终目的是让组织更有弹性，适应业务的变化，更有活力，支撑公司的发展。

04

以全球化视野进行能力中心建设，

满足全球作战需要

华为公司是全球化公司，为支持公司战略目标的实现和业务发展的需要，应以全球化视野进行能力中心建设，要在全世界不同国家，针对业务需要和资源优势，建立不同的能力中心，吸纳各种人才，进行战略布局。

要在全球范围内建立各种能力中心，将这些能力中心用蜂群战术调动起来。这个地方的人最有这个能力，就在这个地方建这样的能力中心。

要从这个地区的文化等各方面的特点出发，比如印度人特别善于谈判和投标，就把谈判和投标的能力中心建到印度去。一个地方的人有什么特点，就把公司的某种能力中心对应地建到那个地方去，然后散布到全球去。这些能力中心对当地要有促进，它们不一定是孤立的，和代表处靠近，和组织靠近，耳濡目染，也会有传播的。当然，能力中心可以是逻辑的而非物理的。

全球所有的能力中心都应该是共享中心。公司不仅要在财务上推行共享中心，而且在人力资源上甚至业务上也要推行共享中心。共享中心的人对相关业务都要熟悉，不能只会对数据、看数据，不然就会官僚化。比如财务人员长期不懂业务，就没法跟前方沟通。因此财务人员要加快自身能力的提升，加深对业务的理解。共享中心的人一定要尽快把自己转变成半业务型的专家。如果一点儿都不懂业务，远隔千山万水，在跟人家沟通的时候，不知道人家干什么，说了半天，电话费花了很多，最后还是说不明白，这样怎么能做好服务和提供准确支持呢？

要把相关能力整合成一个能力中心，比如概算和合同谈判要合为一个能力中心，因为合同谈判是基于概算的，概算清楚才能去谈判。要选拔一些印度籍的优秀员工，建立面向全球的投标、概算和谈判的能力中心，将投标、概算、谈判等活动拉通。

战略能力中心要建到战略资源聚集地去。比如法国引领全球时尚与设计，公司就在法国建立美学研究部，把美学元素融入华为的品牌形象和产品设计中。既然要胸怀世界，就要有气吞山河的勇气，如果你都不敢把战略资源摆到那个地方去，就说要称霸世界，那是不可能的。所以公司中的每一个组织（包括战略预备队）都要重新审视自己，看相关的能力中心应该放在哪里。

要有开阔的心胸吸纳各种人才，建设多元化的专业人才队伍，把能力中心建到世界资源聚焦的战略机会点上去，才能提升华为公司的战略能力，进而满足全球作战需要。