文 / 欧阳杰，J9九游会高级合伙人、副总裁，J9九游会数字化转型升级首席专家，J9九游会大师塾训战专家

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组织活力探源序列之八：组织变革（The Nature of Organization Change）

世上没有比好理论更实用的东西

——库尔特·勒温

考虑以下几组数字，我们就能知道企业变革到底会有多难：

战略执行。探讨战略失败的文献很多，不同文献由于样本和研究方法不一致，导致战略失败的比例差异很大。综合这些文章看，战略执行失败比例将近七成。这里统计的失败比例，还是制定得很好的战略（Well-Formulated Strategy）。

企业并购重组。毕马威在1999年的一个研究指出，75%到83%的并购不成功；2011年《创新者的窘境》的作者克莱顿·克里斯坦森在《哈佛商业评论》给出的并购失败比例是70%-90%；对企业并购最乐观的统计，其成功率也只有50%。这里的成功不是指双方签订并购合同，而是指通过并购给股东创造了价值。

企业数字化转型。《IEEE工程管理评论》2021年9月刊指出，全球每年在企业数字化转型上的投入高达1.3万亿美元，但其中失败的比例高达90%。

好战略落地、并购后整合、企业数字化转型，这三者表面看关系不大，但于企业而言，他们都是企业中高层领导非常关心和重视、成败事关企业兴衰荣辱的重大变革。这就导出了一个有意思的问题：变革的起点和终点清晰、成败与企业利益与荣辱密切相关、企业高层都很重视，为什么失败比率仍然这么高呢？

本文探讨企业变革的本质，试图讲清楚企业变革是什么、难在哪里、怎样突破。

01

画虎画皮难画骨：变革“变”什么？

变革的对象当然是企业，但企业到底是什么，答案却并不简单。法律视角看，企业是个法人实体，拥有资产和负债，可以在市场上按规则自主行动。在经济学家那里，企业是个黑箱，在企业家的统筹下，把劳动力、资本和土地等生产要素转化为客户需要的产品与服务，并在此过程中为客户、股东、员工等利益相关者创造价值。在管理者眼中，企业是座冰山，水面上的部分是业务、资产和品牌，水面下的部分是员工、组织和文化，如下图所示：

上图所示矩阵二分阴阳。一分是把企业比喻成冰山，水面上的部分为阳，如业务、资产、品牌等，水面下的部分为阴，包括人员、组织和文化等；一分是从义利视角考察，利为阳，多从经济学视角考察；义为阴，更多从社会学视角考察。简要说明如下：

业务组合。业务包括产品和服务，是企业销售的“标的”，是客户愿意买单的“价值载体”。

财务资本。财务资本又称货币资本，包括业务得以生产出来和交付出去的产房、设备和产线等，和业务得以连接和流通到客户的“渠道”如门店和经销网络等。

社会资本。指企业在外部利益相关者心目中的品牌和口碑，包括知名度、美誉度和忠诚度，外部利益相关者既包括客户，也包括生态伙伴如供应商、股东和金融机构等。

人力资本。人力资源的产权归员工所有，企业拥有依契约和社会良俗的使用权，从数量、质量、结构和动力等维度考查。需要特别指出的是，企业角度考察人力资本，看的不是一个整体的“人”而是“人”拥有的企业所需要的能力和动力。这里的数量，不能简单地理解为人数，而是拥有某类技能或技能集（Skillset）的全勤人数，英文中用FTE(Full Time Equivalent)表达。上述说法有些抽象，举个例子，张三带了一个50人的销售团队，其50%的时间用于销售，50%用于团队管理，那么企业在统计FTE时，销售员和管理者都只能按0.5个计算。质量是指技能水平，如工程师、高级工程师以及专家等，十多年前非常火的华为任职资格体系，其中的任职资格等级就是衡量人力资本质量的重要标签。结构重点考察人力资源与战略需求的匹配度。活力是指员工工作的积极性、主动性和创造性。

组织能力。组织能力是企业在理解利益相关者需求并为之创造价值的过程中积累的知识、规则、工具的总和，是组织结构、业务流程和数字技术三者之耦合。组织能力建设最有名的例子，工业2.0时代是福特的生产流水线，其功绩是把汽车生产效率提高近百倍；在工业3.0时代是华为的在上世纪末和本世纪推的IPD，把原来“从创意到市场（TTM）”的时长从18个月大幅缩短到13个月；在工业4.0时代是美团的骑手管理平台，借助该平台，美团可直接且高效地管理数百万骑手而不需要传统的高耸的金字塔结构以及伴随该架构的数量庞大的管理人员。关于组织能力的详细解读，请参看本序列之二《组织能力》。

组织文化。表面上是“我们这里的做事方式”，本质上是由世界观、价值观、人生观和方法论耦合而成的底层操作系统。在中国，组织文化最有名的，上个世纪可能是由制度文化、亲情文化和创业文化耦合而成的联想“斯巴达方阵”，以及 以“真诚到永远”为广告语的海尔服务文化；本世纪当首推华为的“狼文化”或“奋斗者文化”。关于组织文化的详细解读，请参看本系列之六《组织文化》。

组织和文化的区别。文化与群体相关，须“内化于心、外显于行”；而组织是抽离了员工、深隐在群体背后且客观存在的联接，用本系列之一《组织的本质》一文的话讲，组织是一张互联网，不过其节点不是电脑而是人脑，联接人脑的不是网线而是权力、流程和情感。于企业而言，组织和文化是企业用以整合和控制员工的有效手段，前者与“法”类似，后者与“礼”相通。组织能力和企业文化合在一起，统称组织资本（Organization Capital），组织资本与人力资本、社会资本一道构成智力资本，是企业无形资产的重要组成部分，是数字化时代下企业竞争优势最重要的来源。

视企业视冰山且二分阴阳后，所形成的四个象限及其与变革之间的关系参见下图。简要说明如下：水面上部分为果、变革相对简单；水面下部分为因，变革相当复杂；利的部分变化速度相对较快，义的部分变化速度相对较慢。当然，这里的因果、快慢和难易都是两两比较的结果，单独去看，业务变革虽也很难，但其难度和组织变革与文化变革相比，则显得简单很多，可谓不在一个量级。

企业变革的六大对象中，水面上的三要素即业务结构、资产结构和品牌口碑在一定程度上讲是“果”，而水面下的三要素即员工队伍、组织和文化是“因”，“因”上三大要素变革成功程度，直接决定了企业转型和重大变革之成败。

02

只缘身在此山中，变革“难”在哪？

变革难，越大的企业变革越难，这是共识。变革为什么难，很多文章虽有涉及但是分析得并不透彻，原因是“变革难”理所当然故而无需探讨（take for granted）。在实践中，如果变革主导者只知道变革难而不知道为什么难和难在哪里，那说明他还处在变革管理的此岸，变革成败在很大程度靠碰运气。接下来笔者从以下三方面谈变革之难。

1、从变革对象看变革之难

如前所述，企业变革的对象包括业务、资产、品牌、人才、组织和文化。在这六大要素中，业务属战略规划范畴，战略规划清晰后，基于战略导出资产和品牌的目标状态，然后基于差距制订关键举措也不是很难。难的是后面三个要素即人才、组织和文化：

人才。视员工为整体，盘点员工的学历、年龄和经验等显性静态数据，不难。如果视员工当成技能组合，那么数清楚“数”就不简单了,因为其前提是企业有从战略落地和流程运营导出的清晰的技能集，很多企业——包括大企业在内——在这个方面很薄弱，也就是说，盘点技能集于很多企业而言，可谓是力所不逮。若“数”都数不清，又遑论质量、结构和动力？

组织。把组织当成组织架构（Organization Chart），厘清现状想明目标不难。但如果视组织为深隐于员工背后的联接，把组织看成是由结构、流程和数字技术耦合而成的一种控制力量，这就很难了。很多单位想通过调整组织架构支撑战略落地，虽然架构有调整，但成效却一般。原因就在于，这些企业把钱德勒的“结构追随战略（Structure follows strategy）”中的结构简单地理解成了架构，而事实上，组织架构是“象”，不在“体”上下功夫而只是在“象”上做文章，“用”很理想只是运气好的时候才会出现。

文化。不管是“象”即“我们这里的做事方式”，还是“体”即由“三观一论耦合而成的底层操作系统”，都很难描述。

综上，对企业变革对象中的人才、组织和文化三大要素而言，变革之难就难在：

“想明白”中的描述现状（As-Is）并不容易，原因如上所述。

“想明白”中的刻画基于战略的目标蓝图（To-Be），比现状分析更难。

“想明白”中的基于差距制订关键举措，人才和组织方面的方法相对成熟，文化变革特别是心智模式重塑，实践中还在不断探索，难度可想而知。

相较“想明白”，“做正确”更难。德鲁克说，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在逻辑，而是成果，其唯一的权威性就是成果。王阳明先生主张知行合一，其“知是行之始，行是知之成”之名言也充分昭示，做正确比想明白，更加难。

单个要素尚且如此，更麻烦的是，员工、组织和文化三者相互影响、耦合紧密，企业越大，上述紧耦合三要素的解构与重构的难度就越大。

2、从管理思维看变革之难

1948年是管理史上具有里程碑意义的一年。在此之前，管理学底层逻辑是机械论，视组织为精密仪器，基于确定性的未来场景和因果关系，用“预测-决策-执行”之范式，推进企业管理变革和业务精进。这一年里控制论、信息论和系统论相继诞生，简述如下：

控制论。诺伯特·维纳（Norbert Wiener）于1948年出版的《控制论》一书标志控制论的诞生。与机械论的思想差异在于，机械论是对于未来给出一种尽可能确定的预测，而控制论则是根据变化不断做出反应和调整。反映到今天之企业，是强调快速迭代与敏捷创新。

信息论。克劳德·香农（Claude Shannon）于1948年发表的对通信和密码学的研究成果，标志着信息论的诞生。与机械论追求确定性不同的是，信息论建立在不确定性的基础上，系统不确定性越多熵就越大，越需引入更多信息以消除不确定性进而实现熵减。反映到今天企业，就是数字化转型，包括用数字技术重新定义产品与服务，成功案例包括谷歌、特斯拉和苹果;和用数字技术重新定义流程与组织以打造“前台敏捷响应、后台强大赋能”的智慧灵企（Virture Enterprise），成功案例包括IBM、美团和华为等。

系统论。系统论的问世以奥地利生物学家路德维希·冯·贝塔朗菲（Ludwig Von Bertalanffy）于1948年出版《生命问题》为标志，系统论认为有系统功能并不等于其每一个局部功能之总和，这个观点和机械论“整体总能分解为局部，局部可再整合为整体”的思想不同。反映今天的企业，就是一味追求“局部最优”往往会走入死胡同，而要实现全局最优，小企业靠个人英雄和员工觉悟也许可行，大企业则须通过权和责两个维度向上跃迁打造系统效能更强的“一个集团”——合众为一，又集又团。关于这方面的详细解读参见本系列之七《组织发展》。

乌卡时代下的企业变革，机械论虽有其适用空间，但更多须让位于控制论、信息论和系统论，而且“三论”在数字化时代相互关联、耦合紧密，其难度和掌握并应用机械论不在一个量级上。详述如下：

机械论讲确定性的逻辑与因果，其建构的机制相对刚性，强调秩序，和金字塔式的科层组织与中国传统的家长式领导非常匹配。

控制论讲不确定下的敏捷迭代，其中当然有自上而下的成份，但更多是自下而上。控制论要求企业通过授权赋能等激活一线，而授权和赋能的前提是信息透明。这和机械论及其衍生的金字塔组织下的控制逻辑恰恰相反——金字塔组织中，大家都谋求信息不对称优化所衍生出来博弈优势。

信息论讲联接与赋能，讲通过大信息量下的算力精进和算法迭代增强和替代人类脑力劳动，这和机械论中的成果主要就是结果绩效特别是财务绩效不同，同时还需要精进算法即把过程中的智慧沉淀到组织，数据沉淀到平台，然后基于智慧和数据迭代算法，实现因果同在、人机同行。

系统论核心是合众为一，但合众为一的一，是异质而非同质的一。异质就是分工。效率源自分工，这是亚当·斯密《国富论》中的核心观点。企业规模大了必然会部门化和分而治之，就会因“屁股决定脑袋”的人性带来的带来局部利益和短期利益与全局利益和长期利益的冲突。事实上，很多企业深受部门墙和烟囱井及诸侯林立之害，困在其中。机械论下的惯性，更多通过权责手册和绩效激励，比如阿米巴等，但很多企业实施下来效果一般。所以系统论要求企业从流程和数据切入，充分利用数字技术，打造真正能合众为一又集又团的一“一个集团”。

1948年诞生的控制论、信息论和系统论，在没有硬科技支撑前只能作为一种哲学，但在数字化时代之下，有先进数字技术的加持，三论就变成企业经营管理的“实学”。组织变革的方向如上所述，控制论对应的是“透明组织”、信息论对应的“智慧灵企”、系统论对应的是“一个集团”。打造出这样的组织，才会有能在数字化时代下领先超越的核心能力，才有资格与卓越企业同台争锋。

3、从认知模式看变革之难

上面所讲难更多是对象和方法层面，没有涉及到变革的领导者。企业转型与变革，归根结底是以企业家为核心的中高层管理团队的心智模式（Mindset）以及由心智模式所决定的做事方式的转型。

每个人都有自己的心智模式。心智模式就象电脑的操作系统，他决定了我们看世界的方式和对外界刺激的反应模式。心智模式是在长期的工作生活中形成的，兼具捷径效应和遮蔽效应。所谓捷径效应是指，用过去成功的方式下意识处理当前问题，因为中间省去了很多论证工作所以反应会更快。所谓遮蔽效应是指，我们看到的世界是“心智模式想让我们看到的世界”，举三个例子：一是晋惠帝的“何不食肉肉糜”；二是大润发创始人说他输给了时代——其实他输没有输给时代，他只是输给了那个在“打败所有竞争竞争”的过程中所树立和强化起来且自己也不曾意识到的心智模式；三是网民视角的“下大棋”，总觉得领导有经天纬地之才、神鬼不测之术，事实上领导也两个肩膀扛一个脑袋，远远没有受伟人剧和三国等而构建“心智模式”中的那么神奇。

心智模式导致的一个后果是阿吉里斯所讲“习惯性防卫”。阿吉里斯指出，越优秀越成功的员工，其习惯性防卫越强。这一结论同样适用于心智模式。员工在企业里工作时间越长、晋升速度越快、过往业绩越优秀，心智模式就越坚固。企业以线性或惯性发展，与之匹配的心智模式越坚固越好。企业转型和重大变革意味着过去主流的心智模式要变，但问题是，这非常难。因为心智模式虽客观存在，但却在主体的下意识或潜意识里，没有受过专门训练的人很难认清自己的心智模式。彼德·圣吉《第五项修炼》中心智模式部分之所以难懂，是因为心智模式潜藏得如此之深，以至于我们自己都不知道他的存在。我们可以不知道心智模式的存在，但他却无时无刻不在控制和左右我们的行为，这就是心智模式最要命的地方。

企业转型归根结底是以企业家为核心的中高层管理团队心智模式重塑；在企业里工作时间越长、过往越是成功，心智模式就越坚固；基于上述两点的一个必然推论，是由内部人主导的重大变革，成功概率肯定不高。那么由外部人主导企业变革会怎样呢？成功概率更低！因为内部人至少对企业理解很深，外部人这一点都很难做高——如果对变革对象特别是对象的底层逻辑缺乏了解，变革成功只能靠碰运气。这也是历史上那些基业长青的企业，其经理人多是由内部成长起来的原因之所在。

借“邓宁-克鲁格效应”，解读企业变革中心智模式转换的心路历程如下：

巨婴阶段。“不知道自己不知道”是过往顺风顺水环境中一路高歌猛进中形成的心智模式，觉得自己无所不能甚至天下第一，看谁都觉得不如自己。这个阶段于当事者而言很幸福，他们最希望的是“天不变，道亦不变”，如此则自己可以一直活在童话之中。但以在十倍速变化的数字化乌卡时代，没有童话。

第二阶段痛苦转型，过去有多成功，当下就有多难受。在过往成功中沉淀下来的心智模式和当下生存环境很不匹配，不断碰壁，于是开始“知道自己不知道”，与之伴随而来的是信心坍塌和自我迷失，是“成功者的咀咒”。

能熬过第二阶段并修炼出与企业战略落地和转型升级相匹配心智模式的企业家，在走出死亡之谷后凤凰涅槃，能做到这一点的企业家是企业家中之龙凤。

开悟之境。不知道自己知道、拥有大师无我无执之水准的企业家，已经挣脱了心智模式模式的控制，是孔子、孟子和王阳明先生所讲的圣人，极其罕见。

4、变革之难：小结

于有历史积淀的规模企业而言，变革之难，难在以下三个方面：首先要打破由员工、组织和文化三者紧耦合而成的惯例限制并且构建一个适配战略的复杂体系，相当难；其次是在乌卡时代和数字化转型的大背景下，变革者须具有控制论、信息论、系统论和机械论四者耦合圆融的底层思维，而且相要结合先进数字技术，助推企业向“透明组织”、“智慧灵企”和“一个集团”演进，极具挑战；最后也是最重要的，是变革的本质和关键是在心智模式重塑，这和佛教中的修行非常象，修行者众，证果者寡。

03

不畏浮云遮望眼，变革“革”有方

组织变革是个非常热门的课题，从库尔特·勒温1947年提出变革三阶段模型至今，该领域出现很多大师，也有非常多的理论与模型。笔者总结下来，当今与组织变革相关的文献与理论可分三类，即组织发展（OD）、变革管理（Change Management）和变革方法（Change Mdethodology），简述如下。

1、组织发展

巴纳德·伯尼斯于2012年发表《过去、现在和未来：长视角下组织发展文献综述》开篇就讲，组织发展一直是西方乃至全球组织变革的重要方法（the major approach to organizational change）。过去很长一段时间内，组织发展与高层主导的有计划的组织变革在很长一段时间两者高度重叠。从这个角度讲，把组织发展单列为组织变革中的一类从理论上讲站得住脚。

关于组织发展的详细内容，请参阅本系列之七《组织发展》。

2、变革管理

当视变革为一个过程或流程时，如何管理这个流程的学问就是变革管理。变革管理中有影响力的模型或方法，笔者选了三个，简介如下：

库尔特·勒温于1947年提出的“解冻-变革-再冻”的三阶段变革模型。

约翰·科特于1995年在《变革领导力》中提出的“变革八步法”：创造变革紧迫感、组建强有力变革领导团队、创建变革愿景、传递变革愿景、授权他人践行愿景、计划并创造短期速赢、巩固变革成果并推进新变革、新方式方法的制度化和常态化（Institutionalize new approaches）。

IBM基于自身实践总结的变革管理方法论，IBM将其冠名为“更优变革”(Better Change)，详见下图。该方法论在华为、强森、索尼、壳牌石油和联合利华等公司变革管理中实践过且效果明显。该方法论以价值为中心，围绕战略落地和员工转变两个基本点，从变革管理策略、变革领导力、组织设计调整、利益相关方的沟通与参与、知识和技能、文化改进等切入，全面而且系统性地推动变革，能大幅提升变革成功概率。

上述方法详细介绍，网上学习资料很多，这里不再展开。

3、变革方法

（1）贝克哈德和哈里斯于1987年提出的变革方程式

理查德·贝克哈德是OD的奠基人之一，其于1969年给OD下的定义在OD领域中引用最多、讨论最广。其1987年和哈里斯提出了如下所示的变革方程式：

D×V×F > R，其中：

D=Dissatisfaction,对现状的不满度

V=Vision，变革愿景的吸引力，衡量变革成功后的目标状态的期待程度

F=First step，变革第一步的可实施性如内容务实、风险小、收益大等

R=Resistance，变革阵痛与阻力，如变革难度、风险以及变革中的不舒服等

该方程式表明，变革要在个体层面生根，领导者须在变革方程式中的四因素即不满现状、变革目标诱人、第一枪打响和降低变革阻力上持续发力。

（2）纳德勒和图什曼于1997年提出的一致性模型

一致性模型如下图所示：

熟悉IBM业务领先模型的读者应当已经看出，一致性模型“转变过程”框中的四大要素即任务、个人、非正式组织和正式组织安排，和业务领导模型中执行部分的四大要素即关键任务与相依关系、人才、正式组织、文化与氛围高度相似，主要变化是把非正式组织替换成了更好操作的文化与氛围。背后的渊源是IBM的业务领导模型由IBM和哈佛大学商学院联合开发的，图什曼是业务领先模型主要研发者之一。

一致性模型和业务领先模型表明：

战略落地得先想明白关键任务以及相依关系。其中相依关系重点考查两个问题，一是即支持战略落地的价值网络（Value Net）中，企业关键生态伙伴有哪些；二是企业和这些生态伙伴应构建什么样的关系。

基于关键任务和相依关系搭建正式组织、招募人才、优化文化氛围。其中正式组织的内容包括组织结构、业务流程、IT系统和绩效激励等。

四大因素相互关联、互为因果。以关键任务和相依关系为例，战略固然是决定性的因素，但其他三大要素即人才、文化氛围和正式组织也是确定关键任务和相依关系时的重要输入，须一并考量。其他要素，亦复如是。

该模型的主要意义，是想明白战略落地所需之执行是任务、人才、文化、组织四者之紧耦合，而前文所述的变革对象即人才、文化和组织则须围绕支持战略落地的关键任务和相依关系来构建。如业务领先模型所示，战略侧重找到机会（Sensing Opportunities），而执行重点是抓住机会（Seizing Opportunities），抓机会不能仅仅关注动力——这是“战略-预算绩效”动力闭环的重点，而且还需关注由人才、组织和文化耦合而成的企业能力（Enterprise Capability）——这是“战略-流程-组织”能力闭环的要点。双重齐下，才能“组织充满活力”。

4、小结

组织发展、变革管理和变革方法，看似不太相关，实际紧密相联。如本系列之七《组织发展》一文所示，组织发展中的十大主流实践，每个实践在企业落地都是一个甚至一串项目，组织发展主要研究是实践领域内专业方法。组织发展项目落地实施的成功，遵循专业方法论是基础，想清变革方法是关键，做好变革管理是保障。详解如下：

组织发展。侧重变革对象水面下员工队伍、组织和文化的具体演进方法。

变革管理。关注变革项目管理，通过厘清变革里程碑和管理成功关键要素确保项目顺利推进并且实现预期目标。

变革方法。一致性模型侧重战略落地执行逻辑，变革方程式从心理学视角揭示变革在个体层面生效的内在机理。两者一起，构成了变革从“战略-组织-个体”的逐层落地逻辑。

04

直挂云帆济沧海：变革成功会有时

在本系列之七《组织发展》一文中，笔者提出了如下图所示的企业转型与战略落地的整合框架，并指出这是一个范围大且跨时长的复杂变革，其成功有赖于强有力的科学变革管理。

将“企业转型和战略落地”视为一个规模宏大的变革项目，结合本文前述之内容，笔者将该项目的主推逻辑总结在“企业转型与变革管理框架”之中，参见下表。

上表中的领域方法，是每个专业领域所需研究的课题，不在本文展开。

对“企业转型与变革管理框架”表中的领域实践、变革方法和变革管理三者之间的关系，简要说明如下：

领域实践：侧重“想明白”，输出变革方案。

变革方法：侧重“串清楚”，从战略（找到机会，方向大体正确）到执行（抓住机会，组织充满活力）的四条主线拧麻花即关键任务与相依关系、正式组织、文化氛围和人才，再到个体行为改变，整体变革逻辑由变革方法串清楚，输出变革行动方案和关键利益相关者沟通互动计划。

变革管理：侧重“做正确”，确保变革项目落地且在落地中持续产出成果。

回到本文主题，企业特别是大企业的重大变革如战略落地、并购重组和数字化转型之所以成少败多，笔者总结下来有三个原因。一是如本文所述，要把上表所示的宏大变革项目想明白，横跨多个专业领域且非常烧脑，并非易事。二是缺乏一个全面整合且行之有效的企业重大变革项目的变革成功方法论，现在大家现在一谈变革管理，马上想到的就是勒温三步走和科特八步法，这些方法自有可取之处，但于企业级变革这么复杂的事而言，却有些象“怎样把大象送到冰箱里，然后答案是三步走”一样，看似正确无比，实在作用有限。三是企业级的重大变革，都涉及以企业家为核心的中高层管理团队心智模型重塑和思维方式升级，而这在很大程度上讲，有如逆天改命，其难度可想而知。

基于上述难点，笔者总结的“企业转型与变革管理框架”，把企业级重大变革项目从底层逻辑到执行方案，从“想明白”、“串清楚”到“做正确”三个构面，从逻辑到方法到工具已全程贯通。正确地掌握正确方法，变革主导者就能从此岸的“必然王国”跃迁到彼岸的“自由王国”，虽然这并不能保障企业变革一定成功，但至少可以大幅提升复杂且重大变革项目的成功概率。

一家之言，欢迎指正。