文 / 黄隆铭，飞利浦小家电原全球副总裁及大中华区总经理

来源：领教工坊（ID：ClecChina）

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我刚接手飞利浦中国小家电业务的时候有一个愿景，希望能做到十个产品在中国有领导地位。那时我的团队都怀疑我是不是疯了，连产品都没有，还谈什么产品领导地位？

当我离开飞利浦的时候，确实没做到十个，但做了九个半，且中国电动剃须刀超过一半的市场是飞利浦的。当时我是飞利浦小家电全球副总裁及大中华区总经理，带出被总部评选为最优秀的一个团队，包括美、德、法在内，都不如我们中国团队。当时最令我骄傲的就是这一点，我们不但可以打造国际纵队，还能打造一个中国团队，且是全球最好的团队。之后我们还拿到欧洲管理奖，这是飞利浦小家电全球业务中第一次有商务团队获得这个奖。这证明了什么？证明——中国人的团队可以非常非常优秀，只要找到对的方法去做。

我从飞利浦小家电出来十多年，一直致力于帮助中国企业家成长，最后总结下来，要打造优秀的团队，靠的还是领导力。

我看过很多书、听过很多理论，关于领导力众说纷纭，今天我还是希望能够通过自身诠释领导力，来跟大家分享。

01

企业在中国能成功有多个因素， 飞利浦小家电全做到了

领导力是什么？领导力是领导搭建、培育及带领团队去实践企业使命，建立企业文化，确立战略及优化营运以达成企业愿景的综合能力。就跟柳传志说的搭班子、定战略、带团队一样，我们也强调领导要搭建、培育跟带领团队。

建设团队是他要做的非常重要的一件事。建立完团队做什么呢？去实践企业使命，建立企业文化，确立战略以及优化运营。所以我们说后面几点不是领导自己去做的，而是带领团队去完成的。带领这方面的综合能力，就叫做领导力。

我们说先人后事，有了团队，才能去做很多事。飞利浦小家电发展得那么好，我从没有叫什么顾问公司帮我们做过战略，我们的战略都是我带着团队一起进行探讨，在不同时间做什么事最好，再根据将来的需要做不同的事情。

我们有一年的战略在当时甚至形成了故事。上市公司总要跟财经界说我们有多厉害以支持股价。后来我才知道当时有个波士顿顾问公司说，在中国，企业能成功的有多个因素，飞利浦小家电把所有的因素全做到了，而且没请顾问公司做。

其实战略怎么做出来不是请一个人站在前面，如果你自己都不知道市场的需要，不知道以后的发展，人家站在前面告诉你都是没用的。

02

管理是推动，领导是牵引

一、管理是什么呢？

基于事实，进行管理；

制订计划，发展措施；

建立架构，督导进展；

规范成果，保持传统。

管理是一种推动力。大多数的管理者可能有一些管理的行为，但是并没有真正在认知层面成为一名管理者。

二、领导是什么呢？

正确价值，建立文化；

确定愿景，指引方向；

激励精神，鼓舞士气；

不断创新，永保活力。

领导是一种牵引力。这里面最难的是把老板的愿景变成员工共同奋斗的愿景，它的难点在于，员工可能根本不知道怎么做，不知道怎么去参与才能完成这个愿景。就像我当时提出十个产品领导地位，员工说我们连十个产品都没有，所以首先就要明确达成这个愿景先要做什么，员工如何参与，要做这方面的工作，才能达成这方面的愿景。

那牵引力又是什么意思呢？就是说管理是一种推动力，推动你的团队；而领导是你的团队愿意跟着你走，是一种牵引效果，这是非常重要的一个环节。所以我们要很清楚管理和领导的区别。

03

透过领导者的信念和行为创造文化

再说个更加具体的图，这个图将几十年领导力的概念都说出来了。

▲塑造领导力的变量因素（参考文献：Yukl2006）

一个领导有他的性格和技巧，这是行为背后的逻辑。你能不能说干掉一个人就干掉一个人，这就是行为。我们的行为会影响跟随者的态度跟行为，他们是一起被影响的。如果跟随者的态度趋于讨好，那他这个行为是会影响领导的，而领导被影响后反过来又会影响跟随者。两者互相影响的结果就会影响整个公司，成为企业的一种文化。

我做CEO教练的时候曾遇到过一个CEO，他说他们公司设置了很多价值观。我就问他，你曾经做过什么让员工投入？你曾经做过什么让员工信任？如果我们实际上什么都没做过，那这些文化价值观都是摆设。

领导力的核心一点都不复杂，就是我们的信念，我们的行为，怎么跟我们的团队互动。作为大中华区老总，我觉得跟员工的沟通是非常重要的。我以前有三十个办事处，从乌鲁木齐到哈尔滨都有，每年我都要去十多个办事处，每个办事处我都会抽出时间跟全部基层员工进行起码二十分钟的1对1沟通。对他们来说，我是作为他们老板的老板的老板的老板来跟他们对谈。如果你提倡以人为本，那你是否能做到这一点？

我觉得我们的行为能够影响跟随者的行为，我们的沟通方法能够影响我们团队的沟通方法，让我们的团队感到被人尊重，这点非常重要。又比如我每周会抽出两天跟中基层经理吃饭，我想藉机表达一个概念，我不但是他的老板，也是他的同事，还是他的朋友。当你关心他的工作，谈到他工作以后会有什么需要、发展时，肯定每个人都不愿意离开的。

我相当于是做教练的，不是做老板，我是帮助他们成长和突破的。在员工沟通里非常重要的一点是让他感受到你的心。如果你只是给员工一份死工资，他会觉得自己只是一个工作机器，他的精力投入是有一个度的，而我们能够创造条件让他在工作中越来越投入，在工作中找到满足感。

04

卓越领导力的两大领域、六项技能

我的员工如果要成为高管，都要通过“管事领导力”和“管人领导力”的六个技能，如果没通过就没机会再往上走了。

1.管事领导力

第一个技能：拥有及表达追求杰出成果的决心

所有要达到成果的路上必定艰难险阻，十个领导地位有没有困难？有！问题是你有没有达成它的决心。且光是拥有还不够，你不能拥有这个决心然后安安静静坐着，你需要表达出来，然后影响其他人。

企业家、领导拥有这个决心不难，难的是你整个团队都有这个决心。提一句题外话，领导力不是只有领导才需要拥有，哪怕你只是一个促销员督导，手底下就五个促销员，也需要领导力，所以要打造一个卓越的团队，在整个组织构架的每个层面都需要领导力，并且需要有娴熟的技能。

第二个技能：聚焦市场

所有关于战略的，最后总结下来就两个字，市场。市场怎么走，我们怎么去追求市场里面最大的机会，都是我们的战略。所以我们有没有能力看到将来的市场会发生什么事情，这个需要从最基本的技能，即我们对市场的理解有多少开始。

飞利浦犯了好多错误，飞利浦是个产品研发的公司，CD其实都是飞利浦发明的。但很多情况下飞利浦卖不过别的公司，就是因为在聚焦市场方面飞利浦做的没其他人好，所以人家都以为CD是索尼发明的。因此，聚焦市场在领导力技能里是一个非常重要的板块。

第三个技能：寻求更佳方法强化营运

我们以前的运营系统都是员工自己做出来的，完美到一个手册都有几十个表格要填，甚至可以拿奖了。但所有系统都要付很大的代价，需要很多人去满足这个系统。后来我们开了两天会得出两个字：简化。于是我们把系统砍掉一半，报表砍掉一半，什么都砍掉一半，只留下对我们企业最好的。

这很重要的一点在于改进了效率，如果你能够比竞争对手效率更高，人家开三个小时会还没结论，我半个小时搞定就去做了，就是效益，这建立在整个团队不断追寻更好的方法去做。

2.管人领导力

第一个技能：要求最佳表现

人的潜力非常大，可能你我之间用的潜力只有30%，还有70%没用。要求最佳表现很重要，如果我100米能跑13秒，但你给他的要求是13秒半，那他永远跑不过13秒。如果我给他指标12秒，他可能有机会跑到12秒半。所以管理人的第一条就是：所有员工必须尽最大的努力成长，才能突破自己。

怎么让员工做到最佳表现？最佳表现不单单是数字，我以前有个华北区经理，很聪明，但在管理上有很多缺口，不过指标都是达标的。可是我们对领导的要求不是达标就行，最佳表现是要他能够在能力上最好地完成交给他的任务。因此我们最后给了他五条建议，三个月内如果不能满足就让他走人。除了不断要求他，还要给他足够的激励。

第二个技能：激励团队投入

每个团队成员都有个人的需求，给钱属于最底层的部分。海底捞2018年上市，其实2017年的生意只有100个亿，但有百分之十的利润。2018年他有60%的增长，包括营业额和利润。但它上市的时候是1000个亿的市值。他不是各个方面都照顾到，而是在敬跟爱上做到了极致，包括他的员工对待客户也做到了这点。当员工得到自我实现的机会，就会发挥高水平，应和你给他的状态。

现在90后的管理，如果不注重这些，是很难管的。因为90后不需要养孩子、不需要自己供房子，他喜欢做自己喜欢做的事情。对他来说，安全和生理上的需要已经不是很重要了。所以现在成功的企业，比如顺丰快递，就是在归属跟自我实现方面做得很好。

你看最成功的企业哪个不是对着人类最顶峰的需求去努力？很多物质方面的激励是可以有的，比如给钱、股利，不过这远远不够，一定要将非物质的激励结合起来。

第三个技能：驱动个人与团队的成长

之前说了领导需要培育、搭建、带领整个团队。培育其中一个很重要的范围，就是我们怎么去驱动团队的成长。我们不仅要学习，还要去理解员工的成长。他通过什么成长？

飞利浦小家电30个办事处经理每次开会的时候，每个人要把做得最好的一个业务发展方法跟其他人分享。如果我是其中一个与会经理，能听到二十几种最好的工作方法，并从中选几个来帮助我的工作，这是一个明确的经验管理。很多时候我们要清楚自己的成长记录，不是要他盲目地读一本书还怎么的，而是要理解到怎样才能帮他成长。

那我们怎么理解领导力技能是什么状态呢？可以借助这项工具：

左边是管人的，右边是管事的，当你把你的技能水平都填进这张图后，你就能够发现你的领导力是偏向管人还管事。你还能直观地知道你哪方面比较低，就可以有针对性地去提高。所以总体上谈六个领导力的技能非常简单，但重要的是什么呢？

海底捞每个人都拥有和表达追求杰出成果的决心，不光是张勇自己聚焦市场，每一个服务员都能做到聚焦市场，观察客户需求，想方设法提供服务，开会寻求最佳方法，因为都是农民，他们要突破自身背景实现成长，追求最佳表现；激励投入方面，相信大家也很清楚海底捞对员工的激励；驱动成长，一个农民最后能做到一个大区经理，这是何等的成长空间？去看所有成功的企业，通常六个方面都做得很好。

05

卓越领导力的十条指引

我离开飞利浦的时候发现自己很喜欢做领导力培训，因为我觉得改变领导很重要，改变不了领导改变下面是没用的，但改变领导也没这么容易，所以我提出了十条原则，希望用最简单也最聚焦的能力帮大家改变自己的行为。

第一条：心意更新，追求极致

我们不仅要做到内心知道什么是好的，还要做到言行一致，把内心向好的一面表现出来。比如我知道信任员工是好的，但我们真能做到信任员工吗？我们能分清楚是我们的问题而不是他们的问题吗？一个卓越的企业需要一个卓越的领导，我们首先要求自己做一个高水平的人，才能要求我们的团队成为一个高水平的团队。

第二条：聚焦愿景，不断突破

如果十年前飞利浦小家电没有十个产品的领导地位，那他也不会有今天的局面，但这十个产品领导地位不是公司给我的指标。愿景是一个梦想。公司不会给我这样的指标，因为当时全球都没有哪个国家有十个产品的领导地位，包括总部荷兰。这是我的梦想，我认为如果飞利浦小家电在中国要做的好，就必须做到这么多产品的领导地位。所以我们有这个梦想，有这个心意，才能突破。

第三条：正确价值，成功基因

我们经常说企业价值观，口头说说，都是空谈。基因是什么？是我相信这个东西，并且把他付诸于实践的内涵。所以我们成功的基因就是我们能够用这个基因帮助我们团队成长。其实很多团队里的矛盾都是老板制造出来的，包括政治手腕。很多办公室的问题都是老板有一些偏爱的行为令他的团队成员不满，导致不合作。有些时候我们必须富含智慧地去带领团队。

我遇到过一个案例：有两个高管在E-mail上吵架，一个是香港做供应链的，一个是上海做华东区的。因为大家都想让老板知道自己的立场和想法，所以自然也抄送给我了。吵了一段时间后，这个香港高管要来上海出差，我就把那个上海高管叫到我的办公室说，我只要求你一件事，等那个香港高管来请他吃顿饭。结果吃完饭第二天他跑过来找我说，我们这顿饭吃得很好，问题都迎刃而解了。

我想表达的是什么呢？你们都是高管，如果你们都打架，下面还怎么合作呢？所以很多时候我们说协作、信任、价值观、企业文化，都是通过行为做出来的。

我们以前有个价值观是坦诚沟通，我问过很多学生（大多是HR），我们的员工真的会把自己想什么告诉你吗？或者说我们员工告诉你的真的是他们所想的吗？他们大多无奈地摇摇头。如果你连他们的要求，他们的困惑都不知道，又怎么去管理他们，怎么带领他们呢？

我以前内部有个环节叫管理层员工沟通大会，我叫管理层十几个高管都坐在台上，然后几百个员工坐在下面，其实就是提问回答的环节。不过有两个环节需要特别安排，第一，问题在开会前就提前打好放到收集箱里，不记名。第二，大会要将每个问题列出来，不能挑，代表什么问题你都可以问，而且没人知道是你问的。

当年有很多非常敏感的问题，作为一个领导，在几百个员工面前能够直接了当地给一个说法，信任不就出来了吗？有人担心问题太多回答不完，我就说，我们饭可以晚点吃或不吃，但是每个人的问题都必须解答到位，这就是对每个与会员工的尊重。这就是领导的行为，要有勇气去面对山石，就能改善很多合作的关系。

第四条：坚持使命、持之以恒

这谈我们的初心，企业不只是为了赚钱，那只是一个结果，如果企业创造不了价值，那谁给你钱赚呢？我们要创造价值，这就是使命。

以前有家投资公司希望投在海底捞身上，张勇拒绝了这份投资，为什么？他知道我接受你的投资就要开好多店，但如果我不能培养一个团队开店来维持我极高的服务水平，我就不会开这个店。这是什么？初心、使命。使命是什么？是为客户提供最高水平的服务，他不能因为获得注资就把这个要求降低，把使命丢掉。

第五条：倡导创新，兼循规范

我们需要很多不同的创新，但在创新之中仍需要规范。我们不能看一些东西好，就否定以前所做的。我们改进、创新，是看到我们不足的地方，然后将这份创新融进我们的运作。有些企业发现某个新系统好，就把它全盘拿过来，很容易把所有东西都弄坏了，弄不好都会回到原点。所以我们不用太过迷信一些很厉害的系统，我们要理解这个系统的优点，以及我们自身的不足，再将它补充进来。所以创新是要有个纪律和规范在的，不能随意去做，要认识到我们原来体系中好的那些点。

第六条：接纳差异，有容乃大

这条就是有关人才的了。人才不好管，大部分人才都不听话，不过他对企业有一定的价值。我们用人首先要接纳。很多企业家觉得这个人才跟我们风格不一样，这个人才让我感觉很不舒服，所以我感觉接纳他很困难，但是你不接纳他是没法用他的。我们用的是应该用的人，不是我们喜欢用的人，很多企业家有这个问题，用的都是喜欢用的人，但如果一个团队里都是一个风格的人，那这个团队完了。

我们一定要有很多跟我们不同的人，用不同的视角看问题，来补充我们的不足。所以这条指的是我们要包容人才，接纳差异，之后他才有可能做的好，才能为企业创造价值。

第七条：领人在先，管事在后

这个概念前面提过，先人后事，先把班子、团队建设好，再去做事。

第八条：优化授权，共享使命

相信没人不同意授权很重要，不过怎么授权呢？今天我要讨论到的一个情况就是：给他做不如自己做。就算你自己做100分，给他做只有75分，你还是要给他做，因为你如果要他做105分，是要交学费的。还有一个情况是，领导应该有更多时间做应该做的事情。很多领导，比如以前是做销售的，他会连销售总监的事都做了，那他哪有时间做自己的事呢？

以前我们高度授权，我下面的主管一个月跟我们谈的时间不会太多，那我做的事情是什么？我负责给出YES or NO，我接受还是不接受，不接受我告诉你为什么不接受。所以最后这共享使命，就是结合各个在不同领域的专家，一起做同一件事，而这些专家都是靠你不断培育，不断犯错中前进而来的。另外授权的界限一定要搞清楚，授权之后谁负责什么一定要区分开来，这样有问题就知道谁负责。

第九条：慈以待人，严以处事

这是我一个很重要的管理原则跟风格，国内外也很少有这么样说的，他们不是慈以待人，慈以处事，就是严以待人，严以处事。我在团队里亲和力很大，员工都很喜欢我，我对他们也经常鼓励，但他们如果做错事，他们也知道是逃不掉的，我不会放过他们。

因为要一个人成长，你要鼓励他，同时也要要求他。你单是鼓励不要求，完蛋；你单是要求不鼓励，没劲。这就跟慈母和严父的角色缺一不可一样，想要培养团队成长，鼓励和要求缺一不可。

第十条：投入真情，赢取众心

做个领导，做任何事，说每句话，你都要看你是给员工鼓励了，还是给员工打击了？大家都知道得人心者得天下，你如果在团队里雇了一个非常得人心的老板，你成功的概率会非常大。作为领导，我相信我们每天的工作都是重要的，我们每个行为都不断在影响着团队，因此对于我们做的事情要非常谨慎。

其实我离开飞利浦后一直有个使命，就是“创建美好商界，源自领导功力”。其中领导力非常重要，我们只有先改变了领导的领导力，才会有更多好企业，更多幸福的员工；有很多幸福的员工，就有很多幸福的家庭。

我觉得我们从领导力开始努力，能够创建很多幸福的家庭，我希望大家一块努力，去创造更好的商界。