苗兆光 J9九游会咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

尽管企业的管理者越来越重视团队的价值，但团队的价值远没有得到应有的认识。在大多数企业里，各层级组织和个人仍然是最主要的业绩单元和资源分配单元。富有眼光的管理人员和有预见性的管理学者已经认识到，在越来越不确定的外部环境下，组织创新的方向之一便是将团队作为组织的基本业绩单元和资源分配单元来管理。不过，也不是所有的企业都适合采用团队型组织，如果运用不当， 既浪费时间又具有破坏性。一般来讲，选取什么样的组织形式，受制于三个条件： 文化基础、业务形态和工作性质。如果没有强烈的团队归属文化，将团队作为基本业绩单元来监控，则很容易造成个人责任的落空，这对组织无疑是一种灾难； 而对于成熟的业务形态来说，团队型组织不会比责任到人的传统组织形式更有效率；知识劳动的工作性质与传统组织形式的基本假设相冲突，团队型组织会更有效。

强烈团队归属文化下的团队型组织

随着职业化市场的发展，企业内部的文化越来越呈现多元化的趋势，而特定的文化要求特定的组织形式。在有些历史悠久的国有企业里，往往有着复杂的文化生态，在企业的员工中有职业市场的应聘者，也有祖孙三代都在同一个企业的命运与共者，企业既是他们的工作圈，也是他们的生活圈；在另一些民营企业中，往往有来自不同地域的打工者，他们之间的关系不仅随企业文化调整，更有维系他们关系的地域和乡土文化纽带， 这些多元化的文化背景对以个人为基本责任单元的正式组织形成极大挑战。

2009 年，国内某著名烟草企业推行全面绩效管理，在进行到生产系统时遇到了问题： 在推行了严格的绩效到人的考核制度后，生产系统的绩效丝毫没有改进，从产能、交期和质量都没有得到任何改善，为此，负责推进绩效管理的人力资源管理部门和生产系统负责人承受了极大压力，费尽心力推动的全面绩效管理几乎就要被叫停。推进小组在车间深入调查后发现，问题发生的根源在绩效管理体系设计的基本思路上。原有的以个人为绩效主体的考核方式在生产一线受到很大挑战——当某一个工人因为绩效完成的好报酬增加时，会被同一工作小组的工友孤立， 工友会认为他的表现是对工友利益的侵害， 为了不被孤立，很多工人都不愿意比工友做得更好。

了解了情况后，该烟草企业改变了业绩考核方案，改为以班组为基本业绩责任单元， 核算结果在不同班组之间进行对比，奖励方案也以班组为单位兑现。运行一段时间后， 整体经营绩效获得惊人改观，仅合格率一项就提高了12 个百分点。

同样的事例也发生在泉州的著名的民营男装企业中。2010 年，该公司在引入绩效管理过程中，首先以一个销售分公司为试点推行员工绩效考核，在考核体系的设计上，公司进行了精心的安排：以员工人均薪水和分公司业绩实现30% 双增长为目标，为每个人设定了基本业绩目标。没想到方案一推出， 就受到了分公司员工的集体抵触，在员工们看来，分公司一共就十几个人，而且几乎全部来自泉州、晋江，还有的员工之间还有亲戚、同学关系，由于在远离家乡的地方工作， 这些员工工作生活都在一起，形成了相互依赖、相互关照的家人关系，公司这种以个人为基本责任单元为中心的考核方式会严重伤害他们之间的关系，他们宁可不提高收入， 也不愿意在相互竞争中破坏团队的和谐。最终，该男装公司改变了考核方案，将该分公司作为一个团队来考核，随后，以团队为考核重心的方式在该公司被广泛推行。后续几年中，该公司保持快速增长的业绩证明，这种以团队为中心的考核是成功的。以团队为基本业绩和资源分配单元的管理模式是对传统管理方式的修正，在传统管理方式里，基本假设是以个人为基本业绩和资源分配单元的，因此个人是计划、组织、考核、分配过程中的基本主体。事实上在现代企业组织里，个人不仅归属于以工作为纽带的企业，还归属于以人际为纽带的团队， 在团队归属比较明显的企业里，团队成员之间已经不是简单的专业分工关系，而是形成了相互啮合、相互依赖的依存关系，在此种背景下，修正管理模式的基本假设是十分必要的。

创新型业务背景下的团队型组织

创新业务的最大特点是业务模式尚处于变化当中，价值创造过程、业务流程、计划和控制方式与企业原有业务的流程和组织方式有着极大的差异，而又由于业务不成熟难以固定，正式组织的管理刚性足以将创新业务扼杀掉，因此，团队型组织在创新业务中尤其有效。